اشاره :
مقاله حاضر كه توسط يكي از مديران اجرايي شهر لندن به نام باري كوايرك رشته تحرير درآمده برخي از اصولي را كه در روش حل مسائل سياستي نيازمند توجه هستند بيان مي كند: اتخاذ روش ميان رشته اي، مبتني بر آزمايش و خطا، بر اساس اصل عدم قطعيت و توجه به سرشت انسانها در انجام كارها.

نگارنده يكي از مشكلات جدي امروز براي حل مشكلات سياستي را تجزيه علم به رشته هاي مختلف و راهكار آن را وحدت تحقيقي بين علوم مختلف مي داند. يادگيري از طريق اشتباهات از جمله موضوعاتي است كه مديران نهادهاي عمومي بايد به آن توجه نمايند، ضمن آن‌كه اين مديران بايد براي پيشبرد سازمانهايشان از وجود طرحها براي نظم بخشيدن به اموراستفاده نمايند. به اعتقاد وي مطالعه مديريت ريسك از جمله موضوعاتي است كه مديران بايد آگاهي كافي از آن داشته باشند و در بررسي راه حل‌هاي مختلف احتمال و عدم قطعيت را مدنظر قرار دهند. كوايرك با تاكيد بر فضاي مثبت رسانه اي در ارتقاي اثربخشي و كارايي كاركنان و به تبع آن سازمان به مديران توصيه مي كند از شكل گيري فضاي احساسي منفي در سازمانشان جلوگيري كنند. در نهايت، وي تاكيد دارد كه مديران پس از شناخت مسائل مختلف، اين شناخت خود را عمق بخشيده و تنها به شناخت ظاهري اكتفا نكنند.

اين مقاله در شماره سوم سال 2007 نشريه Public Policy and Administration به چاپ رسيده و مولف آن باري كوايرك (Barry Quirk) مدير ارشد بخش لويشام لندن و رئيس سولاس(Solace) جامعه مديران ارشد اداره محلي است.

گروه مسائل راهبردي ايران خبرگزاري دانشجويان ايران، ايسنا به دنبال بررسي فرآيند سياست‌گذاري عمومي در ايران، با توجه به نو پا بودن اين رشته در كشور ما و محدوديت آثار منتشر شده در اين حوزه، متن كامل اين مقاله را به حضور مخاطبان گرامي تقديم مي‌كند. 

 چكيده:
بهترين رهيافت براي حل مسائل پيچيده موجود در سياستگذاري عمومي، خودداري از ورود به حوزه‌هاي منحصر به فرد تخصصي و درعوض استفاده از سه اصل كلي مورد توافق است؛
نخست ايجاد ارتباط ميان تخصص‌هاي به ظاهر نا‌مربوط، [رويكرد‌هاي روشي ميان رشته‌اي در مقابل رويكرد‌هايي روشي خاص] 
دوم اتخاذ يك رهيافت حدسي مبتني بر آزمايش و خطا،
سوم، تدوين مسائل سياستي برحسب احتمال و عدم قطعيت،
و در نهايت، براي دارندگان مسئوليت‌هاي رهبري نهاد‌هاي عمومي، عامل چهارمي نيز بايد مدنظر قرار گيرد؛ در فعاليت سازماني، رهبران سياسي و اجرايي بايد بدانند كه كاركنان عمدتا به طور ذاتي تمايل دارند نقش خود را به خوبي ايفا كنند و اين ايفاي نقش لزوما به خاطر مشوقهاي بيروني نيست. 

واژگان كليدي:
دانش، انگيزه، سياست‌گذاري عمومي، احتمال

در رمان «تنفر» سارتر، شخصيت اصلي،«آنتوني روكنتين»، وظيفه «اگير» را كه يك منشي دادگاه است، تشريح مي‌كند. اگير هفت سال را در يك كتابخانه سپري كرده است. وي قادر است درباره كانت بحث كند، اما درباره‌ي افلاطون(plato)‌خير. دليل دانش ناقص[نا تمام] وي اين است كه او در حال خودآموزي در كتابخانه‌اي بوده كه داراي كتابهايي با حروف A تا Z است و پس از 7 سال تنها به حرف L رسيده است. روش اگير در علم «خطي»، «انباشتي» و «رديفي» است. اين روش انباشت علم به نظر من، منعكس كننده پيش فرض‌هاي تعداد زيادي از مديران يا سياستمداران بخش خدمات عمومي است.
آن‌ها زماني كه مسووليت‌ يك سِمت جديد سياسي يا مديريتي را به‌دست مي‌آورند، براي فهم ماهيت، واقعيات و توازن و نظم آن سِمت تلاش‌ مي‌كنند. آن‌ها مي‌خواهند  مسائل را خوب بشناسند و بر حرف جديدي از الفبا [قفسه‌ي جديدي از كتاب‌ها] تاكيد مي‌كنند.

تصور كنيد كه هيچ پيش‌زمينه‌اي در مسائلي همچون «برنامه‌ريزي و مديريت حمل و نقل عمومي»، «زنداني كردن و بازپروري مجرمان جنايي» يا «روانشناسي آموزشي براي كودكان استثنايي» نداريد اما براي تصميم‌گيري‌هايي درباره‌ي مديريت استراتژيك اين خدمات حساس، انتخاب يا منصوب شده‌ايد؛ در اين صورت اگر مجبور باشيد بودجه يكي از اين نهادها را به زيان نهاد ديگر تقليل دهيد، چه خواهيد كرد؟ اگر روحيه‌ سازمان، پايين و نيازمند تقويت روحيه بود، چه مي‌كرديد؟
شما به دنبال افرادي كه داراي اعتبار، تجربه و شناخت در اين دو مسئله باشند مي‌گرديد. خودتان را درگير مسائل، مفاهيم متداول و اسناد موجود در هر حوزه مي‌كنيد. مشكلات اصلي را كه مستلزم ارائه راه‌حل هستند مشخص كرده و مطمئن ترين راه‌حل‌ها را براي آن‌ها پيدا مي‌كنيد. تلاش مي‌كنيد اطلاعاتي را درباره‌ي مقايسه‌ي ارائه‌ خدمات و نتايج نسبي مربوط به آن‌ها پيدا كنيد. اما حتي پس از چندين هفته تلاش، همچنان مي‌دانيد كه شناخت تان كم، سطحي و جزئي است؛ چه كاري انجام مي‌دهيد؟

اين مشكل براي رهبران سازماني در بخش‌هاي خصوصي  يا بخش سوم تا حدودي با اقتصاد سازماني تثبيت شده حل شده است. توجه داشته باشيد كه اين بخش‌ها كاملا ماموريت‌محور هستند، لذا با تمركز و تخصص موفق مي‌شوند؛ بدان معنا كه سكانداران اين سازمان‌ها، در خدمات يا محصولات آن سازمان‌ و اهدافش درگير مي‌شوند. مسلما در اين بخش‌ها، تعداد بسياري زيادي از سازمان‌ها محدوده وسيعي از فعاليت‌ها را متقبل مي‌شوند، اما حتي متصلب‌ترين سازمان بخش خصوصي، نظم وظايف و مسئوليت‌هاي يك شوراي متمركز چند مليتي را ندارد و مانند اين شوراها، تعداد اندكي از آنها در برابر وزارت خارجه پاسخگو هستند. مديران و سياستمداران ارشدي كه در راس سازمان‌هاي بزرگ عمومي‌ي چند منظوره‌اي قرار دارند، با چالش‌هاي يك نظم متفاوت[در مقايسه با نظم سازمان‌هاي خصوصي] روبرو هستند. حوزه مسئوليت‌هاي آن‌ها وسيع است، زيرا مسئوليت‌هاي سازمان‌هايشان بزرگ است. بنابراين يكي از مشكلات اصلي كه رهبران اين نهاد‌هاي عمومي با آن مواجه هستند، اين است كه چگونه بهترين نظرات را درتمام عرصه‌هاي تخصصي ارائه كنند.
اشتباهي كه اغلب مرتكب مي‌شوند شبيه اشتباه«اگير» است؛ علت آن نيز اين است كه مدل ذهني رايج در مورد شناخت، به لحاظ وسعت نظر،عين همان مدل است – ازنظرتخصص رو به افزايش از طريق گوناگوني و انباشت علم. 
 با اين وجود در اين مقاله‌ي كوتاه، استدلال مي كنم كه چنان‌چه مديران يا سياستمداران عمومي ماهيت حوزه‌هاي متمايز زيادي را بفهمند، آن‌چه نياز دارند عمق شناخت است نه گستردگي آن. در جهت تشريح اين بحث بيان مي‌كنم كه مديران و سياستمداران ارشد اگر بخواهند رهبران موفقي براي نهادهاي عمومي باشند، تنها چهار نكته را بايد بدانند. مي‌پذيرم كه سادگي اين استدلال، جريانات نهفته و پيچيده را مي‌پوشاند اما براي وضوح و راحتي مراجعه، بر اين چهار مورد تاكيد مي‌كنم.

1- رويكرد تلفيقي: پيوند بين تخصصها

به نظر مي‌رسد حدود صد سال يا بيش از آن است كه آرمان وحدت علوم رها شده است. ادوارد اَُ. ويلسون در كتاب الهام بخش خود، «رويكرد تلفيقي»، استدلال مي‌كند كه علم، با اسثتنائات اندك، در باتلاقي از روش‌هاي جزئي و رشته‌هاي خاص حل شده است و هنوز بيشتر مسائلي كه هر روزه انسان را آزار مي‌دهد... بدون تلفيق دانش علوم طبيعي و علوم اجتماعي و انساني قابل حل نيست. دليل وي آن است كه چنانچه روش‌ها و موضوعات به طور مجزا و تكه‌تكه مورد مطالعه قرار گيرند، اتخاذ راه‌حل جامع امكان‌پذير نيست. راه‌حل‌هاي جامع مستلزم يكپارچگي شناخت يا اصطلاحي كه ويلسون به كار مي‌برد، Consilience است.

اين واژه از نظر لغوي به معناي هم پروازي علم، از طريق پيوند ميان واقعيات و نظريه‌هاي مبتني برواقعيت درتمام رشته‌ها براي ايجاد زمينه مشترك تبيين است.
حرف اصلي ويلسون اين است كه پژوهش عقلاني در حوزه‌هايي همچون علوم طبيعي يا فلسفه اخلاق بر نحوه استدلال در حوزه‌هاي ديگر (همچون علوم اجتماعي) تاثير مي‌گذارد. بداعت اين مطلب بر اين نكته مبتني است؛ در زمانه اي كه علم جديد (از طريق افزايش مطالعات در دانشگاه‌ها)رونق گرفته؛ اين علم به هزاران جزء نامربوط به هم تجزيه شده است.

براي مديران و سياستمداران عمومي  كه  با راه‌حل‌هاي منطقي و روبه‌رشد در حل مسائل پيچيده‌ي داراي قواعد عملي مشخص، مواجه هستند، روش ايجاد وحدت تحقيقي بين علوم طبيعي، اجتماعي، و فلسفه‌ اخلاق فوق‌العاده مؤثر است.

به عنوان مثال، سياستگذاري عمومي معاصر كه بر نزاع متمركز مي شود معتقد است كه تغيير شرايط [بهبود وضعيت و حل مشكل سياستي]، مستلزم ايجاد پيوند ميان ابزارهاي سياستي طراحي شده براي تاثيرگذاري بر رفتار فردي و جمعي (مجموع علوم اقتصادي و علوم اجتماعي) با علوم مشاهده محور(علوم محيطي و طبيعي) درباره مسائل مبتلا به است.

2- آزمايش و خطا بهترين روش براي حل مسائل است.

پيشرفت بستگي به اين دارد كه علم چه كارهايي انجام مي‌دهد و چه كارهايي انجام نمي‌دهد - و از همه مهم‌ترپيشرفت تنها زماني اتفاق مي‌افتد كه روش‌هايي را كه اثري ندارند دور مي‌ريزيم و بر روش‌هايي كه اثر بخش هستند تاكيد مي‌كنيم. بهترين راه‌ براي حل مسائل، يادگيري سريع از طريق آزمون و خطاست. اين موضوع باعث طرح سه نكته متمايز اما مربوط به هم مي‌شود:

نخست اين‌كه به احتمال قوي مديران، وقت ‌زيادي را صرف شكل‌ دهي به سياست‌هاي جديد مي‌كنند (  تعيين هدف سياست و سنجش «هزينه‌ها و منفعت‌هاي ابزارهاي گوناگون سياستي» كه به تشخيص هدف آن سياست‌ كمك مي‌كند). آنان زمان كمتري را صرف تمركز براثر بخشي اجراي آن سياست (مرحله «اجرايي» در چرخه‌ي سياستي كه اغلب در تحليل مديريت بخش عمومي مورد غفلت واقع مي‌شود) و تاثير كلي آن مي كنند. درسي كه از اين مطلب مي‌گيريم اين است كه همه‌ي مراحل چرخه‌ي سياستي سزاوار توجه يكسان هستند.

دوم اين‌كه يادگيري از طريق خطا و اشتباه در سازمان‌هايي كه در برابر حسابرسي عمومي متصلبند مشكل است.

واژه‌ي accountability [به معناي حسابرسي] واژه‌ي پيچيده‌ي شش بخشي است كه در آزمون سخت رسانه‌اي و بررسي سختگيرانه سياسي مي‌تواند به كلمه تك بخشي يعني blame [به معناي سرزنش] تغيير يابد.[چنانچه حسابرسي به درستي انجام نشود مي تواند باعث سرزنش گردد].

 سازمان‌هاي داراي فرهنگ علمي، فرهنگ « تقصير را گردن ديگري انداختن» را ندارند. سازمان‌هاي علمي، خطاها و اشتباهات را غير شخصي كرده و حتي افراد را به يادگيري از خطاهايشان قادر مي‌سازند؛ به طريقي كه كمتر احتمال بروز خطا و اشتباهات مشابه در آينده وجود داشته باشد.

سوم اين‌كه به منظور متقاعد كردن ديگران به اين‌كه مي‌دانيم چه كار مي‌كنيم نخست بايد خودمان رامتقاعد كنيم - و مرحله نخست در انجام آن آماده كردن يك طرح است. طرح‌ها مبناي فعاليت انسان هستند. آن‌ها جلوي توهمات را مي‌گيرند. طرح‌ها در نظم بخشيدن به منابع و رسيدگي به آ‌ن‌ها، نقش حياتي دارند. حسابرسي توضيح مي‌دهد كه چه اتفاقي رخ داده ولي يك طرح توضيح مي‌دهد كه چه اتفاقي قرار است رخ دهد. همانقدركه ناظران سازمان‌هاي بزرگ كارهاي پيچيده‌اي انجام مي‌دهند، سياستمداران منتخب و مديران عمومي بر نظم و ترتيب برنامه‌ريزي استراتژيك متكي هستند. آن‌ها طرح‌هاي مديريت استراتژيك را - در دو سطح عملياتي و سازماني- براي سازمان‌هايشان طراحي مي‌كنند. علاوه بر اين، استراتژي‌هاي فراگيري را طراحي مي‌كنند تا طرح‌هاي خدماتي و مديريتي را به هم متصل كنند. 

علم برنامه‌ريزي روشي مهم در نظم بخشيدن به منابع و تنظيم دقت است - اما بيشتر از همه اين‌ها، آرامش بخش است؛ بدان دليل كه برنامه‌ريزي در عين اين‌كه ضروري است، مي‌تواند نقش نظارتي نيز داشته باشد- سناريوها از پيش‌بيني ‌ها حاصل مي‌شوند، پيش‌بيني‌ها از روند‌ها به دست مي‌آيند، روند‌ها از نشانه‌ها حاصل مي‌شوند و نشانه‌ها از تغيير منتج مي‌شوند.

با اين حال، محدوديت‌هاي برنامه‌ريزي استراتژيك هرگز توجيهي براي اجتناب از قاعده‌ برنامه‌ريزي نيست. ما با ترديد مواجهيم و براي مديريت اين ترديد، نيازمند برنامه‌ريزي هستيم. اما بايد قبول كنيم كه برنامه‌ها در نهايت به طور كامل اجرا نمي‌شوند. شرايط آينده هميشه با آن‌چه تصورمي‌شود، متفاوت است و روش‌هاي تازه براي انجام كارهاي جديد يا انجام كارها به شيوه‌هاي تازه هميشه ازسوي كارگزاران كارآفرين ارائه خواهد شد. از اين رو در حالي كه برنامه‌ريزي حساس و ضروري است اما هرگز به پايان نمي‌رسد. هميشه خطايي تازه و اشتباهي جديد وجود دارد كه از آن بياموزيم و بدين وسيله برنامه‌ها و اهداف جديد طراحي شوند.

3- عدم قطعيت، احتمال و ريسك‌ هر چيزي را در بر مي‌گيرد

خدمات عمومي در يك بافت غير قطعي طراحي و ارائه مي‌شوند. ريسك همه جا وجود دارد. - به خاطر شوك‌هاي بيروني، بي‌ثباتي داخلي يا نواقص سيستم؛ به همين دليل سياست‌مداران و مديران بايد بدانند كه چگونه قوانين احتمال و شانس‌ را در بافت سازماني و خدماتي‌اي كه در آن عمل مي‌كنند؛ به كار ببرند. آن‌ها بايد برآوردي از ريسك به همراه فهمي از اصول مديريت ريسك داشته باشند. سياستمداران و مديران اولا بايد فهمي از ريسك‌هاي بيروني داشته باشند، ثانيا برآوردي از ريسك مديريتي ناشي از ضعف يك سازمان يا پروژه در دستيابي به نتايج مورد نظرش داشته باشند. ثالثا بايد دركي از بهترين نحوه‌ي دستيابي به انعطاف پذيري خدماتي و سازماني در مواجهه با ريسك‌ و عدم قطعيت داشته باشند. اين روش‌ها برروي هم به آن‌ها كمك مي‌كند تا با اطمينان بيشتري در شرايط خاص عدم قطعيت عمل نمايند.

ريسك معمولا به صورت تابع احتمال رخداد با ميزان تاثير احتمالي‌اش محاسبه مي‌شود. با اين وجود، ريسك‌هاي خدماتي، مالي و مديريتي با تخمينهاي ريسك‌هاي اعتباري محتمل، تركيب مي‌شوند. اين ريسك‌هاي اعتباري بيشتر سياسي هستند - كه به مشروعيت عمومي، باور و اطمينان عمومي مربوط مي‌شوند. تقاضا براي خدمات عمومي همچون خدمات بخش خصوصي، به همان اندازه نسبت به تغييرات كوچك در رفتار آسيب‌پذيرند كه نسبت به تغييرات بزرگ، آسيب پذيري دارند و سازمان‌هاي عمومي مجبور نيستند خدمات عمومي را براي مقابله با تقاضاي نامعين و هميشه در حال تغيير دوباره طراحي كنند. بسياري از خدمات عمومي به اين منظور طراحي مي‌شوند كه اشكال مختلف ريسك را طرح و تعديل نمايند.

 در كلي‌ترين حالت همه ما با سه مجموعه از ريسك‌ها روبروئيم:

 اول: ريسك‌هايي كه از اين سوال پديد مي‌آيند كه: « كه هستيم و چگونه زندگي‌مان را انتخاب مي‌كنيم [تصور وتعريفي كه از زندگي مطلوب براي خود داريم]» (بسياري از اهداف براي كاهش نابرابري‌هاي بهداشتي از اين تحليل ناشي مي‌شود كه چه كاري بايد انجام شود تا اين ريسكها كاهش يابد).

دوم: ريسك‌هايي كه از اين سوال پديد مي‌آيند كه: « با چه كسي زندگي مي‌كنيم» [تعريف و انتظاري كه از كساني كه با آن‌ها زندگي مي‌كنيم داريم](بيشترين خشونت را زنان و كودكان در خانه تجربه مي كنند كه اغلب به دست مردان و پدران زورگو انجام مي‌شود).

 سوم ريسك‌هاي بيروني هستند كه به دليل اتفاق طبيعي ايجاد مي شوند؛ خطاي انساني، شكست يا قصد مغرضانه - اين يكي شامل هر چيزي مي‌شود؛ از سيل و تصادفات در ترافيك گرفته تا تروريسم.

با اين تحليل مي‌توان فهميد كه ارزيابي عدم قطعيت، احتمال و مديريت ريسك مي‌تواند به رهبران عمومي كمك كند تا كارآيي و كارآمدي روش‌هاي مختلف براي مسائل كاملا نامربوط را بررسي نمايند. در اين‌جا چهار مثال وجود دارد- براي افزايش سطوح ايمني در يك جمعيت چه كاري انجام دهيم، تصادفات ترافيكي را چطور در يك بزرگراه كاهش دهيم، چگونه وقوع سرقت خياباني در يك ناحيه شهري را كاهش دهيم و خطر سيل در زمين‌هاي كم ارتفاع حومه شهري را چطور تعديل كنيم.

4- انگيزه دروني بيش از محرك‌هاي بيروني مهم هستند.

افرادي كه به سمت هاي مديريت عمومي  انتخاب يا منصوب مي‌شوند مي دانند كه مسئوليت‌ مهار انرژي هزاران نفر از كاركنان را برعهده دارند(خواه آن ها مستقيما استخدام شده باشند يا به طور غيرمستقيم از طريق قراردادهاي خدماتي به كار گرفته شده باشند.)

سوالي كه آن‌ها با آن روبرو هستند اين است كه چطور مي‌توانند به بهترين شكل به اين هدف دست يابند؟

نقش رهبري سازمان‌هاي عمومي اغلب منفعل و خنثي به نظر مي‌رسد؛ بدان دليل كه از رهبران انتظار مي‌رود چشم‌انداز سازماني ساده اما مناسبي را ارائه كنند؛ بنابراين در كنار مجموعه مفصلي از فرهنگ سازماني و ابزارهاي توسعه انتظار مي رود در بيانيه هاي ماموريتي، چشم انداز و بيانيه هاي ارزشي، اهداف، طرح‌ها و مقاصد مشترك تامين شود. هدف اين روش‌هاي مديريتي تنظيم رفتار كاركنان مطابق با استراتژي‌ها و اهداف سازماني است.

وانگهي زبان مديريت بخش عمومي مملو از رويكرد اقتصادي به محرك‌هاست. در سياستگذاري عمومي معمولا بحث درباره‌ي اين است كه دولت مركزي چطور مي‌تواند رفتار خاصي براي ديگر نهادهاي عمومي كه بخشي از زنجيره‌ وسيع‌تر ارائه خدمات عمومي هستند تجويز كند و اين سخن به اين بحث تسري پيدا مي‌كند كه رهبران عمومي ارشد خودشان چطور بايد عمل نمايند و چگونه مي‌توانند به بهترين شكل ديگران را ترغيب نمايند. اين موضوع باعث تاكيد بر اين امر مي‌شود كه بهترين سيستم از محرك‌هاي بيروني را چطور طراحي كنيم: زبان هويج وچماق. (در واقع، زماني بحثي درباره  هويچ به شكل چماق را شنيدم). اين نظر، به طور كامل غيرمنطقي نيست. محرك ‌هاي بيروني‌اي كه رفتار جوانمردانه را تشويق مي‌نمايند و مجازات‌هاي متقابل براي تنبيه رفتار فريب‌كارانه، كاملا منطقي و قابل قبول هستند اما اين رويكرد بر محرك دروني كه درخور توجه هستند تاكيد نمي‌كند.
هرچند عوامل بيروني بر انگيزه‌ انسان فشار وارد مي‌كنند. اما اكثر مردم بيشتر خود انگيخته (self-motivated) هستند. سه منبع اصلي براي انگيزه شخصي وجود دارد كه كاركنان در محل كار نيازمند آن هستند:

نخست اين‌كه همه به احساسي از موفقيت شخصي در كارها و فعاليت‌هايي كه انجام مي‌دهند نيازدارند. آن‌ها ممكن است اين حس را از برآورد خودشان از كاري كه خوب انجام داده اند بدست آورند يا از برخورد همكاران يا مديرشان.

 دوم اين‌كه همه دوست دارند مادامي كه در حال پيگيري‌ كارها و فعاليت‌هايشان هستند با كاركنان ديگر نيز ارتباط برقرار كنند - كاركردن صرف، محدود كننده، اما نتايج آن ارزشمند است. سرانجام اين‌كه كار گروهي به خودي خود ارزشمند است.

سوم اين‌كه همه مي خواهند در پيشرفت، دستي داشته باشند - اين حس كه از طريق تلاش مشترك با ديگران كارها بهتر انجام مي‌شود. ترديدي نيست كه تلاش مشترك بين كاركنان در سازمان‌ها (هم عمومي و هم خصوصي) نيرويي كارساز در ترقي اقتصادي است. اما كاركنان تا چه اندازه‌ براي ايفاي درست نقش خود، حاضر به همكاري با ديگر كاركنان به طورطبيعي هستند و تا چه اندازه براي هماهنگي تلاش‌هايشان نيازمند رهبري و مديريت هستند؟
نظريه‌پرداز جديد مديريت، سومانترا قوشال، معتقد است سازمان‌هاي چند كاربردي و خلاق، تقويت‌كننده‌ي چشمگير تلاش انسان هستند. كمك مختصر رهبري و مديريت كارآمد جهت دستيابي به اين ارتقا ممكن است مورد نزاع قرار گيرد، اما به استثناي آنارشيست‌ها هيچ كس معتقد نيست كه رهبري و مديريت كارآمد هيچ اثري ندارد.

نقش رهبري سازمان‌ به طور سنتي، به شكل تمركز بر تنظيم استراتژي، ساختار و سيستم تعريف مي‌شود. نظر سومانترا قوشال اين است كه رهبري در سازمان‌هاي بزرگ نياز به يك دكترين جديد دارد - تاكيد بر هدف، فرآيند و كاركنان.
رهبران عمومي منتخب و منتصب از طريق احساسات و رفتارشان فضايي را در سازمان‌هايشان پديد مي‌آورند. فضاي مثبت سازماني به كار كنان روحيه داده و آن‌ها را تشويق مي‌كند. اين فضا كاركنان را تشويق مي‌كند كه با رضايت كار و تلاش كنند و حتي وارد كار گروهي براي تاثيرگذاري بيشتر شوند. در عوض فضاي منفي سازماني روحيه كاركنان را گرفته و اشتياق آن‌ها را از بين مي‌برد. افراد از انجام كار وتلاش مورد رضايت عقب نشيني كرده و اصل تلاش اندك براي حداقل تاثيرگذاري را اتخاذ مي‌كنند.

خلاصه:

در سازمان‌هاي بخش عمومي براي حل مسائل پيچيده به اندازه‌ي ارائه خدمات با كيفيت بالا به رهبري كارآمد نياز است. دامنه مشكلاتي كه نياز به بررسي دارند وسيع و محدوده خدماتي كه بايستي ارائه شود كلي است- و اين چيزي است كه نقش‌هاي رهبري را براي ارائه‌ي پيشنهادات، چنين مهيج و چالش برانگيز مي‌كند. تاروپود طلايي مديريت خدمات عمومي، تناسب بيشتر ميان مشكلاتي كه بايد حل شوند و خدماتي كه بايد ارائه شوند است. بدان دليل كه دستور كار دولتي كل‌گرايانه و سرتاسري در سياست‌گذاري عمومي در دهه گذشته بديهي بوده است.

انتظار طبيعي از افرادي كه كار رهبري را پذيرفته‌اند(خواه منتخب يا منتصب) اين است كه ريزه كاري‌ها[ظرافت‌ها] را انجام دهند. اين مقاله كوتاه در پي نشان دادن يك راه‌حل سريع‌تر و ساده‌تر بوده است. استدلال شده است كه قويترين رهيافت براي شناخت، روش عميق است نه وسيع. و اين‌كه در علم نوعي وحدت وجود دارد. اين مقاله استدلال كرده است، علم زماني معتبر است كه از آزمايش و خطا استفاده كند و اين‌كه عدم قطعيت جاري مستلزم درك مديريت ريسك و احتمال است و اين‌كه كاركنان سازمان‌ها ذاتا تمايل دارند كار خود را به درستي انجام دهند و به اين منظور نيازمند رهبري و مديريت كارآمد هستند.

ترجمه:
محمد جواد حق شناس
دانشجوي دكتري سياست‌گذاري عمومي دانشگاه تهران
خبرنگار سرويس مسائل راهبردي ايران

انتهاي پيام