محمدرضا سعیدی در گفت و گو با ایسنا، با بیان اینکه بیش از ۸۰ درصد مواد شیمیایی ما که بوتادین است به کشورهای دیگر صادر می‌شود، اظهار کرد: یک اتفاق خوب دیگر در سال ۱۳۹۹ این بود که ما وابستگی به بازار چین نسبت به سال ۱۳۹۸ را کاهش داده‌ و با استفاده از ظرفیت بازارهای ترکیه، کشورهای همسایه و کشورهای CIS و در راستای توسعه بازار ریسک وابستگی به یک بازار را کاهش دادیم؛ هر چند نسبت به وضعیت مطلوب فاصله زیادی داریم اما این هم یکی از اتفاقات خوب سال ۱۳۹۹ بوده است.

تاسیس کمیته‌هایی برای کاهش ریسک

وی اظهار کرد: در بدو ورود به پتروشیمی جم چالش بزرگ و مناسبات پیچیده‌ای میان این پتروشیمی و مجتمع‌های دیگروجود داشت، لذا با تاسیس کمیته بین مجتمعی و عضویت بخش‌های مختلف سازمان به طور مرتب مناسبات بین مجتمعی را رصد کرده و با مطرح کردن در آن کمیته تصمیمات مربوطه اتخاذ می‌شد. این مصداق رهبری دسته‌جمعی است. مثلا مدیریت مناسبات بین مجتمعی ما به لحاظ مالی، حقوقی، مسائل فی‌مابین، تکنولوژیکی و نظایر آن موضوعات مهمی هستند که در این کمیته نیز عمدتاً مسائل اقتصادی و حقوقی مورد بحث و بررسی قرار می‌گیرد.

مدیرعامل پتروشیمی جم افزود: همچنین برای کاهش هزینه، کمیته قیمت تمام شده را در پتروشیمی جم تاسیس کردم که به طور منظم هر دو هفته یک بار با حضور افراد مختلف از واحدهای مالی، بازار، عملیات و ... تشکیل شده و با هم در مورد آخرین قیمت‌ها، وضعیت قیمت تمام شده، میزان مواد مصرفی، سربارها و مولفه‌ها وهزینه‌های حمل و نقل بحث شده و در آنجا تصمیم می‌گرفتیم کدام محصول را تولیدکنیم که به نفع پتروشیمی جم باشد. این تصمیمات به شکل پویا اخذ می شد و ما در مسیر مشخص و برنامه‌ریزی شده حرکت می‌کردیم.

سعیدی در ارزیابی خود از دستاوردها و فعالیت‌های دو سال اخیر گفت: باید ابتدا ببینیم پتروشیمی جم کجاست و در ذیل چه محیطی در حال فعالیت است. پتروشیمی جم یک مجموعه بزرگ الفین و پلی‌الفین‌ساز کشور است و بعضاً در الفین به عنوان یکی از بزرگترین‌های دنیا با حدود ۳۵۰۰ تا ۴۰۰۰ نیرو در شرکت‌های تابع خود فعالیت دارد. در این دو سال و اندی که حالا دیگر وارد سه سال شده‌ایم، سعی کردیم روی دو سازه افزایش درآمد و کاهش هزینه کار کنیم؛ چرا که برای هر بنگاه دو فاکتور مهم وجود دارد که یکی افزایش درآمد پایدار و دوم کاهش هزینه‌ها است.

وی افزود: من همیشه می‌گویم که سودآوری معادل است با درآمد کل منهای هزینه کل. در حقیقت هدف مدیر یک بنگاه اقتصادی کار کردن روی سازه افزایش درآمد از یک سو و کاهش هزینه از سوی دیگر است. به جرأت می‌توان گفت طی دوسال گذشته محیط ما یکی از خشن‌ترین و بدترین مدل‌های کسب و کار تاکنون بوده؛ یعنی هیچ کشوری مانند ایران تحت سخت‌ترین تحریم‌ها قرار نگرفته و ما نیز مستثنی نبوده‌ایم؛ لذا رابطه پتروشیمی جم در این محیط با مشتریان، تامین‌کنندگان و ذی‌نفعان خارجی‌اش تحت تاثیر این دشواری قرار گرفته و با مشکلات عدیده‌ای مواجه شده است؛ لذا این مجموعه می‌بایست از طریق واسطه‌ها به فعالیت‌های مختلف اقدام کند.

از اثرات تحریم تا آرامکو و کرونا

مدیرعامل پتروشیمی جم اظهار کرد: در سال‌های اخیر چندین بحران مهم داشتیم. اول تحریم که مدل کسب‌وکار ما را با مشکل چالش مواجه کرده است؛ دوم و بعد از سال ۱۳۹۸ بحران کرونا به ویژه که این بحران در ۶-۵ ماه اول بسیار ناشناخته بود و ما در یک فضای مبهم حرکت می‌کردیم؛ سوم کاهش ناگهانی قیمت نفت و چهارم تحولات منطقه مانند حوادث آرامکو و شهادت سردار سلیمانی که اثرات مهمی داشت و همه این اتفاقات در کسب و کار ما موثر بوده و با اثرات جدی موجب افزایش ریسک ما می شد. با این وجود ما در پتروشیمی جم به اتفاق همکاران تمرکز را بر این گذاشتیم که درآمدهایمان نبایدکاهش یابد.

سعیدی با بیان اینکه سال ۱۳۹۸ رونق تولید نام گرفت و ما برای اینکه به رونق تولید برسیم رکوردهای تولید را از بدو تولد پتروشیمی جم تا انتهای سال ۱۳۹۸ جابجا کرده و موفق به خلق رکوردهای جدیدی شدیم، گفت: برای مثال در سال ۱۳۹۸ به یک میلیون و ۱۵۹ هزار تن تولید اتیلن رسیدیم که این نسبت به سال‌های قبل بی‌سابقه بود. در تولید بوتادین و پلیمرها نیز همین اتفاق افتاد و در HD برای اولین بار با عبور از مرز ۳۰۰ هزار تن، به تولید ۳۰۹ هزار تن دست یافتیم.

تجربه ۱۵۰ میلیون دلار سودآوری بیشتر

وی با اشاره به نامگذاری سال ۱۳۹۹ توسط رهبر معظم انقلاب به عنوان سال جهش تولید، گفت: اینجا دو مسئولیت وجود داشت؛ اول حفظ رکوردهای گذشته و دوم خلق ارزش جدید که مجداً و با برنامه‌ریزی انجام شده در تولید اتیلن از یک میلیون و ۱۵۹ هزار تن در سال ۱۳۹۸ به یک میلیون و ۲۲۲ هزار تن ارتقاء یافتیم و دوباره رکورد زدیم. در بوتادین نیز برای اولین بار با عبور از مرز ۱۰۰ هزار تن، از رکورد ۸۹ هزار تن در سال ۱۳۹۸ به رکورد ۱۰۵ هزار تن در سال ۱۳۹۹ رسیده و در سال ۱۴۰۰ نیز به ظرفیت کامل دست خواهیم یافت.

مدیرعامل پتروشیمی جم ادامه داد: سال ۱۳۹۸ در واحد HD  با عبور از تولید ۳۰۰ هزار تن و در سال ۱۳۹۹ روی سکوی ۳۴۵ هزار تن ایستادیم و در PE که در سال ۱۳۹۸ با ۳۲۲ هزار تن رکورد شکسته بودیم، در سال ۱۳۹۹ به ۳۸۵ هزار تن ارتقاء پیدا کردیم. این نشان می‌دهد ما درآمد کل را از طریق ارتقای حجم تولید افزایش دادیم که این افزایش سبب رشد درآمدهای ما می‌شود. از سوی دیگر برای کاهش هزینه‌ها برنامه‌ریزی شد که برای این کار مدیریت ترکیب خوراک دریافتی و مدیریت ترکیب کوره‌ها را به عنوان یک موضوع مهم و اساسی به طور دائم و پیوسته پیگیری کردیم.

به گفته سعیدی، در آن واحد به طور پویا با مدیریت ترکیب خوراک دریافتی و ترکیب کوره‌های گاز مایع سعی کردیم حداکثر سود را داشته باشیم و هزینه‌های خود را کاهش دهیم و به حول و قوه الهی شرکت پتروشیمی جم در سال ۱۳۹۹ نسبت به سال ۱۳۹۸ بیش از ۱۵۰ میلیون دلار سودآوری بیشتر ایجاد کرد.

خلق ارزش و رشد صادرات با رهبری دسته جمعی

وی خاطرنشان کرد: در کنار ماموریت اصلی خلق ارزش، سال ۱۳۹۸ حدود ۴۱۵ میلیون دلار صادرات داشتیم و در سال ۱۳۹۹ که شرایط سنگین‌تر و سخت‌تری حاکم بود ۴۷۶ میلیون دلار صادرات انجام دادیم. این در حالی بود که تنها کشور چین، هشت کشتی بار محصولات ما و شرکت‌های دیگر را به مدت شش تا هفت ماه بلوکه کرده بود. پس ما تحت چنین شرایطی کار کردیم و این موفقیت حاصل نمی شد مگر با رهبری دسته جمعی؛ به این معنی که پتروشیمی جم در اتخاذ تصمیمات خود در کمیته‌ها و مجموعه‌های مختلف تصمیم‌گیری، اقدام و حرکت جمعی انجام داده است.

مدیرعامل و عضو هیات مدیره پتروشیمی جم با اشاره به ارزش ریالی سوددهی پتروشیمی جم با احتساب تاثیر نرخ ارز گفت: سودآوری شرکت (کل گروه) در سال ۱۳۹۸ رقمی معادل چهار هزار و ۳۹۰ میلیارد تومان بود و الان به حدود ۱۱ هزار و ۵۰۰ میلیارد تومان رسیده که نشان‌دهنده ارتقای خوب و تحقق اهداف ما است. ما علاوه بر حفظ تولید و فروش، جهش خوبی را از حیث تولید، فروش و سودآوری در مجموعه تجربه کردیم و امروز پتروشیمی جم در بازار سرمایه به یکی از شرکت‌های جذاب در خلق ثروت و ارزش برای همه ذینفعان تبدیل شده است.

افزایش چهار برابری مناقصه‌های پتروشیمی جم در دوران تحریم

به گفته‌ی سعیدی، در حالی که ما تحت بدترین جنگ اقتصادی در طول تاریخ کشورمان مواجه بودیم، باید مناقصه‌ها و مزایده‌ها متوقف می شد اما به جرات می‌توانم بگویم که در همین شرایط تعداد مناقصه‌هایی که پتروشیمی جم برگزار کرده چهار برابر شرایط نرمال شده است. اول اینکه مجموع محیط ما شرایط مانند بخار دائماً در حال تغییر است؛ دوم اینکه عدم قطعیت در اقدامات بسیار بالا بوده است؛ سوم اینکه محیط ما پیچیدگی‌ بسیاری داشته است و چهارم ابهام بالای محیط به قول معروف همه عناصر VUCA  (نوسان، عدم اطمینان، پیچیدگی و ابهام) را در حد اعلا داشته‌ایم. مثلاً در داستان کرونا بعضی اوقات گویی در تاریکی حرکت می‌کردیم و با در کنار هم گذاشتن جمیع شرایط فکر می‌کنم که تحت رهبری دسته‌جمعی پتروشیمی جم و با اتکا به نیروهای خدوم و متخصص توانستیم بر محیط وصف شده تسلط داشته باشیم.

وی در خصوص مکانیزم‌های افزایش صادرات و فروش و محل کاهش هزینه‌ها گفت: روزی که وارد این مجموعه شدم، گفتم دو وظیفه اصلی مدیر یک بنگاه، کاهش هزینه‌ و افزایش درآمد مبتنی بر برنامه است. یکی از کارهای مهمی که در پتروشیمی جم انجام شد، برنامه‌ریزی بوده که درباره آن صحبت خواهیم کرد. پس وظیفه اصلی مدیر یک بنگاه تخصیص بهینه منابع است.

مدیرعامل پتروشیمی جم با اشاره به درصد صادرات محصولات این شرکت گفت: در شرکت سه نوع فروش داریم؛ اول بین مجتمعی که پتروشیمی جم تولید می‌کند و در اختیار مجتمع‌های دیگر قرار می‌دهد؛ یعنی جم به عنوان تامین‌کننده خوراک و مواد اولیه بعضی مجتمع‌ها، دوم فروش پلیمرهای ما در بازار داخلی که به صورت زمینی برای شرکت‌های داخلی حمل می‌شود و سوم فروش صادراتی پلیمرها و محصولات پتروشیمی جم از طریق دریا و زمین که در این حوزه حدود ۳۰ درصد همه پلیمرهای ما به بازارهای جهانی صادر شده است.

کاهش هزینه‌ را از مسیر کم کردن هزینه نیروی انسانی دنبال نکردیم

سعیدی افزود: در بدو ورود به جم و در زمان تصمیم‌گیری برای مدیریت هزینه‌ها گفتم ما به همه هزینه‌ها وارد می‌شویم به جز هزینه نیروی انسانی؛ لذا نه تنها هزینه‌های نیروی انسانی را کاهش ندادیم بلکه افزایش‌های خیلی خوبی نیز رخ داد.

مدیرعامل و عضو هیات مدیره پتروشیمی جم بیان کرد: به عنوان یک متخصص در حوزه کسب‌وکارهای بین‌المللی می‌گویم کاری که ما تحت تحریم انجام دادیم، در هیچ یک از قوانین و کتاب‌های ادبیات مربوطه وجود ندارد و ما اساساً باید فصل جدیدی از تجربه‌ها و قابلیت‌های جدید در عملکرد محیط بین‌المللی و نحوه فعالیت در این حوزه بنویسیم. تحریم باعث شد تجربه‌های جدیدی را کسب کنیم و اینکه چگونه در این شرایط کسب‌وکارمان را مدیریت کرده و با کمترین خطا و ریسک بازگشت منابع مالی را انجام دهیم.

راز پیشرفت در شرایط تحریم

سعیدی با بیان اینکه یکی از کارهای مهم پساتحریم که دانشکده‌های مدیریت باید به آن بپردازند، این است که علی‌رغم افزایش هزینه‌های مبادله، شرکت‌ها چگونه توانستند نه تنها رکوردهای قبلی خود را حفظ کنند بلکه دستاوردهای جدیدی پیدا کنند. به عقیده من بخشی از این موضوع به انگیزه‌های ایجاد شده برای مبارزه در شرایط جنگ اقتصادی بر می‌گردد. همه افرادی که در مجتمع و یا خط فروش و تامین کار می‌کردند احساس می‌کردند رزمنده‌هایی در ایام جنگ اقتصادی هستند.

وی تاکید کرد: به هر حال ما در بازگرداندن منابع شرکت مجبور به انجام اقداماتی بودیم. مثلاً در حوزه حمل و نقل کسی حاضر نمی شد با ما کار کند ولی ما تمام محموله‌های خود را رساندیم. همانطور که گفته شد تنها کشور چین، تحت شرایط تحریم هشت کشتی ما را نگه داشت ولی با پیگیری‌ها و در یک کلمه با شبکه‌ساز ی و مدیریت شبکه توانستیم این شرایط را مدیریت و کنترل کرده و بر شرایط غلبه کنیم. منتها هرگز شرایط تحریم را برای مدیریت کسب‌وکار توصیه نمی‌کنم و امیدوارم مسئولان ما بتوانند شرایطی را فراهم کنند که بتوانیم در شرایط نرمال با بزرگ‌ترین‌های جهان رقابت کنیم. ما باید به این سمت برویم که با بزرگان جهان، در بازارهای جهانی رقابت کرده و در شبکه کسب‌ و کارهای جهانی حضور پیدا کنیم.

رفتار پتروشیمی جم در بازار سرمایه

مدیرعامل شرکت پتروشیمی جم درباره وضعیت فعلی سهام جم در بازار سرمایه و پیش‌بینی خود از آینده این سهم گفت: پتروشیمی جم نه در گردونه فرازهای رادیکال افتاده و نه در فرودهای بسیار شدید. می‌توانم به جرأت بگویم در بین۵۰۰ شرکت‌ اصلی در بازار سرمایه، پتروشیمی جم جزو لیست شرکت‌های تراز اول است.

سعیدی اضافه کرد: همچنین جم در شاخص‌های مختلف مالی نیز ارتقاء یافته که این از منظر بازار سرمایه حائز اهمیت است. این پایداری در بازار سرمایه بزرگ‌ترین ثروت پتروشیمی جم است. امسال با اینکه بودجه سال ۱۴۰۰ را ۲۶ هزار میلیارد در نظر گرفتیم، در سه ماهه اول ۱۰ هزار میلیارد تومان پاس کردیم؛ به این معنی که اگر با همین روند پیش برویم به فروش‌های بالای ۳۶ تا ۴۰ هزار میلیارد تومان دسترسی پیدا خواهیم کرد؛ بنابراین ضمن اینکه در سال‌های گذشته رکوردهای مختلفی داشته‌ایم، در سال ۱۴۰۰ نیز رکوردهای جدیدی را به ثبت خواهیم رساند و برای این موضوع برنامه‌ریزی کرده ایم.

وی درباره رتبه اعتباری جم با توجه به عملکرد سال گذشته گفت: یکی از دیدگاه‌هایی که از ابتدا دنبال کردیم، بهره‌مندی ازنوآوری‌های کسب و کار مالی در شرکت بوده است. بر این اساس پروژه رتبه‌بندی اعتباری (Credit rating) با هدف ارزیابی سلامت مالی و قابلیت اتکا در دستور کار قرار گرفت. همان‌طور که می‌دانید رتبه‌بندی اعتباری در بازار سرمایه ایران علی‌رغم سابقه طولانی در دنیا، پدیده‌ای جدید به حساب می‌آید که می‌تواند ضمن ارزیابی وضعیت اعتباری و مالی شرکت‌ها، و هزینه تامین مالی را کاهش دهد.

وی ادامه داد: در همین راستا پس از برگزاری مناقصه میان سه شرکت رتبه‌بندی اعتباری دارای مجوز، فرآیند رتبه‌بندی اعتباری شرکت آغاز و در نهایت رتبه اعتباری بلندمدت A به شرکت پتروشیمی جم تخصیص داده شد. بر این اساس و با توجه به رتبه اخذ شده، پتروشیمی جم از این پس می‌تواند بدون نیاز به ضامن از بازار سرمایه تأمین مالی کند.

برنامه‌ریزی برای تحقق چشم‌انداز ترجیح مشتریان

سعیدی با اشاره به وضعیت پروژه‌های در دست اقدام اظهار کرد: یکی از جاهایی که گفته می شد پتروشیمی جم دچار وابستگی به مسیر است پروژه‌ی ABS/RUBBER است؛ که در حال حاضر با سازماندهی یک تیم جدید در این پروژه، پیمانکار جدیدی به کار گرفته شده است، با بهره‌برداری از این مجموعه حداقل ۵۰ هزار تن بوتادین به این واحد پایین دستی منتقل می‌شود که موجب مصرف بوتادین مازاد، ایجاد ارزش افزوده و در نتیجه بازار فروش بهتر خواهد شد.

ارتقای سهم فروش با رخنه بیشتر در بازار

مدیرعامل پتروشیمی جم اظهار کرد: پتانسیل ما در بازار موجود، توسعه محصولات جدید است. پس استراتژی‌ دیگر ما کار کردن روی گریدهای جدید است که تحقیق و توسعه (R&D) زمینه تولید گریدهای جدید روی پلت‌فرم موجود را فراهم می کند. این کار با دو هدف افزایش درآمد و غلبه بر ریسک‌های آتی انجام می‌شود، زیرا باید محصولاتی را به بازار عرضه کنیم که در آینده ریسک محصولات فعلی را پوشش دهد.

سعیدی تاکید کرد: استراتژی اول رخنه در بازار، حفظ وضعیت موجود و ارتقای فروش و کاهش هزینه‌ها و استراتژی دوم توسعه محصول روی پلتفرم موجود در بازار فعلی و استراتژی سوم توسعه بازارها به معنای وارد کردن محصولات فعلی شرکت علاوه بر بازارهای موجود در بازارهای جدید است. امسال در صورت رفع تحریم‌ها هدف پتروشیمی جم ورود به بازارهای اروپایی است. استراتژی چهارم نیز تنوع‌سازی است.

استراتژی‌های ورود به بازارهای جهانی و اصلاح ساختار شرکتی

مدیرعامل پتروشیمی جم با مروری بر برنامه‌هایی که از سال ۱۳۹۸ تاکنون تدوین و اجرا شده است، گفت: زمانی که به اینجا آمدم یک شرکت و همزمان یک نمایندگی در استانبول وجود داشت. یکی از اقداماتی که هیئت مدیره انجام داد، هرس کردن شرکت‌های از این دست  بود. جالب است که پس از جمع کردن این شرکت در ترکیه میزان صادرات به این کشور افزایش یافت.

انتهای پیام