اشاره:
آن‌چه كه در پي مي‌آيد، ويرايش نخست اولين بخش از مجموعه‌ي مقالات آشنايي با مفهوم مديريت راهبردي، ويژه‌ي خبرنگاران سياستي و راهبردي ست كه در سرويس مسائل راهبردي دفتر مطالعات خبرگزاري دانشجويان ايران تدوين شده است.
در اين مقاله به عنوان مقدمه‌ي بحث مديريت راهبردي به بررسي «سير تحول برنامه ريزي، گرايش‌ها و روش‌هاي آن» ‌پرداخته مي‌شود. خواننده با مطالعه‌ي اين مقاله تا حدودي مي‌تواند درك كند كه برنامه ريزي در چه سيري و بر اساس چه منطقي پيشرفت كرده و تحول يافته است.
برنامه ريزي راهبردي جزء اصلي مديريت راهبردي است، از اين رو آشنايي با مفهوم برنامه ريزي مي‌تواند زمينه‌ي درك مفهوم مديريت راهبردي را به گونه ي بهتري فراهم آورد. 
مطالعه‌ي مجموعه‌ي اين مقاله كمك مي‌كند تا خبرنگار يا سياست‌پژوه، هنگام مواجهه با مراحل طرح مسئله و انتخاب راه‌حل با نگاه راهبردي به ارزيابي فرآيند سياست‌گذاري كشور بپردازد.  

مقدمه:
درنگرش سنتي مديريت، برنامه‌ريزي نقطه‌ي آغاز تمامي حركت‌ها است و آن را اساسي‌ترين وظيفه مديريت دانسته‌اند. براين اساس برنامه‌ريزي درمديريت، همگام با تحولات جوامع بشري و درپاسخگويي به نيازهاي مختلف زماني درقالب شيوه‌ها، نگرش‌ها و رويكردهاي مختلفي مطرح گرديد و صاحب‌نظران فراواني به آن پرداخته‌اند، به نحوي كه امروزه در اين زمينه گرايش‌ها و روش‌هاي مختلفي را مي‌توان ازيكديگر متمايز ساخت.
بايد توجه كرد كه توالي موضوعات مطرح شده به معني منسوخ شدن روش‌هاي قديمي‌تر نيست، بلكه حاكي از جنبه‌هاي تكاملي است كه درقالب شيوه‌هاي تلفيقي و تركيبي مي‌توان ازآن‌ها بهره جست.

تعريف برنامه‌ريزي:
- تعيين هدف كوتاه مدت و پيش‌بيني راه رسيدن به آن
- فرايند تعيين هدف و انتخاب راه، روش يا وسيله جهت تامين اين هدف
- تصور و طراحي وضعيت مطلوب، و يافتن و پيش‌بيني كردن راه‌ها و وسايلي كه نيل به آن را ميسر مي‌سازد.

هدف از برنامه‌ريزي:
1- افزايش احتمال رسيدن به هدف، از طريق تنظيم فعاليت‌ها
2- افزايش منفعت اقتصادي ازطريق مقرون به صرفه ساختن عمليات
3- متمركز شدن به طرق دستيابي به مقاصد و اهداف، و احتراز از انحراف از مسير
4- مهيا ساختن ابزاري براي كنترل

انواع روش‌هاي برنامه‌ريزي و سيرتحول آن‌ها:

1- بودجه‌بندي:
ضرورت ايجاد سيستم‌هاي كنترلي و برنامه‌ريزي درنظام‌هاي مديريت علمي، منجر به پيدايش روش‌هاي بودجه‌بندي شد و طي ساليان متعدد اين نظام به تكامل رسيد. دربودجه‌بندي، ابتدا براساس ميزان فروش محصول درمقاطع زماني گذشته، تعداد محصول موردنياز براي توليد در مقطع زماني حال مدنظر قرارگرفته و براي دستيابي به اين تعداد توليد، برآورد مواد اوليه و... هزينه عوامل توليد محاسبه شده و با توجه به بهاي قيمت تمام شده محصول و سود مدنظر، اقدام به تعيين قيمت فروش محصول مي‌گردد. سپس با توجه به برآورد فروش اقدام به تنظيم صورت سود و زيان آزمايشي نموده و برمبناي آن منابع مالي براي دستيابي به توليد موردنظر را برآورد و تامين مي‌نمايند.

2- برنامه‌ريزي عملياتي:
هدف از ايجاد اين برنامه عمدتاً دستيابي به هماهنگي و كنترل بهتر فعاليت‌هاي سازمان است كه با نگاهي مبتني برارزش پول، به نحوي دقيق و كمي به طرح‌ريزي ساليانه اقدامات مالي سازمان مي‌پردازد.
با توسعه و گسترش فعاليت‌ها، مشكلات جديدي ازقبيل عدم امكان‌ برنامه‌ريزي براي سازمان در دوره‌هاي بلندمدت، بيش از يكسال، و نيز خطرخودنگري و نزديك‌بيني بيش از حد درمديريت اين گونه برنامه‌ها وجود دارد.

3- برنامه‌ريزي (كوتاه‌مدت، ميان‌مدت و بلندمدت) :
ضعف برنامه‌ريزي عملياتي و بودجه‌بندي درارائه يك افق بلند مدت دربرنامه‌ريزي صاحب نظران را واداشت تا براي حل مشكل از ابزار ديگري استفاده نمايند. به اين مبنا در دوره‌هاي كوتاه‌مدت (زيريك سال)، ميان مدت (1تا3 سال) و بلندمدت (معمولاً 3 تا 5 سال) براساس تحليل روند گذشته، آينده پيش‌بيني مي‌شد.
با گذشت زمان و به دنبال تغييرات و تحولاتي كه درشرايط محيطي حادث گرديد، توابع(آماري) پيش‌بيني كننده‌ي آينده اعتبار خود را ازدست دادند و برنامه‌ريزي بلندمدت نيز منسوخ گرديد.

4- برنامه‌ريزي غلتان:
ضرورت توجه به تغييرات محيطي و تحولات عوامل تأثيرگذار داخلي و خارجي ضرورت بازنگري برنامه‌ها را فراهم ساخت تا جايي كه امروزه برنامه‌هايي با افق بلندمدت نيز هر از چندگاهي مورد ارزيابي و بازنگري قرارمي‌گيرند. اين قبيل برنامه‌ها به صورت مرحله‌اي شرايطي را فراهم مي‌سازند تا بتوان همواره متناسب با شرايط روز و با آگاهي كامل از تغييرات پيراموني به تعميم‌سازي، شكار فرصت‌ها و اتخاذ استراتژي‌هاي اصولي پرداخت.

5- برنامه‌ريزي براي SBUها :(Strategic Business unit)
دردوران بعد از جنگ جهاني دوم، بحران جدي براي سازمان‌هاي تجاري و صنعتي بزرگ با شيوه مديريت متمركز، پديدارشد كه ازجمله آن‌ها كندي عمليات تصميم‌گيري، پيچيدگي عمليات هماهنگي، كاهش توان تحرك و عدم كارايي درپاسخ به تغييرات محيطي، اشاره كرد. براي حل مشكلات مذكور، شكستن سازمان‌هاي بزرگ به سازمان‌هاي كوچك و نيز برنامه‌ريزي استراتژيك درسطح واحدهاي كوچكتر مطرح گرديد.

براساس اين مفهوم، SBUها مجموعه‌هايي كوچك به صورت نسبي، خودمختار و مستقل به عنوان مراكزي مسئول و سودآور تعريف شدند كه به دو دليل پيچيدگي‌هاي كمتر سازماني و مديريتي، امكان‌ برنامه‌ريزي كاراتر درآن‌ها بيشتر بود.

منافع عمده اين برنامه‌ريزي براي سازمان‌ها عبارتند از:

1- افزايش سرعت عمل سازماني
2- سهولت‌ هماهنگي درون سازماني
3- تفويض مسئوليت سوددهي به سطوح پايين‌تر و نقاط متعدد سازمان
4- افزايش تحرك سازمان درپاسخ‌گويي به تحولات محيطي
5- افزايش توان رقابت

6- برنامه ريزي استراتژيك سطح كسب و كار:
از آن‌جا كه هريك از SBUها ممكن بود سودآور عمل نمايند، ولي در مجموع سازمان همگرايي كافي بين اهداف و عملكرد آن‌ها وجود نداشته باشد، اين نوع برنامه ريزي مطرح شد.
هدف ازاين روش، ميسرساختن برنامه‌ريزي در سطح يك بنگاه اقتصادي بود و نه فقط درسطح SBU. اين روش، دردهه 1980 مطرح گرديد، امكان برقراري ارتباط بين SBUها و واحدهاي وظيفه‌اي را ميسر ساخت و ازاين طريق برنامه ريزي به تمامي سطوح مديريتي گسترش يافت كه اين امر به نوبه خود مشاركت و تعدد فردي و سازماني بيشتري را نسبت به برنامه فراهم ساخت.

7- برنامه ريزي مشاركتي و تعاملي:
تنها گرايشي كه مي‌تواند درمقابل تغييرات پرشتاب، پيچيدگي سازماني و ناپايداري محيط جوابگو باشد، گرايش تعاملي است كه در نهايت اين گرايش به توسعه فرد، سازمان، اجتماع و بهبود كيفيت زندگي، مي‌انجامد.
روش اجراي برنامه‌ريزي مشاركتي و تعاملي به چند اصل عملياتي "مشاركت، مداومت، هماهنگي و كل نگري" وابسته است.
ازطريق مشاركت دربرنامه‌ريزي تعاملي اعضاي يك سازمان توسعه يافته به اهداف و آرمان‌هاي مشترك دست مي يابند. دراين روش، مديران مستقيماً درفرايند برنامه‌ريزي شركت دارند و اين كار يكي از مسئوليت هاي اصلي آنان است. بعلاوه به همه آن هايي كه برايشان برنامه ريزي مي‌شود نيز فرصت شركت دراين فرايند داده مي شود.
باتوجه به رويدادهاي غيرقابل پيش بيني، هيچ برنامه اي هر اندازه هم  با دقت تهيه شود، مطابق انتظار پيش نخواهد رفت. بنابراين نتايج مورد انتظار از اجراي برنامه ها، و مفروضات بنيادي آن‌ها، بايد به طور مداوم بررسي گردد. هر زماني كه اين انتظارات و مفروضات از حقيقت فاصله گرفته باشند، بايد دلايل آن  را جستجو كرد و بر اساس آن اقدام به تعديل مناسب برنامه نمود. (اصل مداومت)
اصل هماهنگي حكم مي‌كند كه براي بخش‌هاي مختلف سازمان، بدون ارتباط و هماهنگي با ساير واحدها نمي توان برنامه اثربخش تدوين نمود و لذا بايد تعامل اطلاعاتي و ارتباطي مناسبي درطول اجراي برنامه تدارك ديد.
هنگامي كه اصول هماهنگي و ادغام (يعني برنامه ريزي وابسته به هم براي تمامي رده هاي سيستم) تركيب شوند، اصل كل نگري حاصل مي‌شود. به اين معنا كه هر اندازه بخش‌ها و سطوح يك سيستم به طور هم‌زمان و وابسته به هم برنامه ريزي كنند، نتيجه بهتري به دست مي‌آيد.

8- مديريت استراتژيك :
اين ديدگاه دردهه 1980 با هدف ايجاد هماهنگي و انسجام هرچه بيشتر دراهداف و برنامه هاي سازماني و نيز اطمينان از اجرا و پياده سازي طرح ها ظهور كرد. مديريت استراتژيك عبارت است از جريان تصميم ها و فعاليت هايي كه منجربه ايجاد يك يا چند استراتژي مؤثر براي نيل به اهداف مي شود. به همين طريق فرآيند مديريت استراتژيك روشي است كه درآن استراتژيست‌ها به تعيين اهداف و تصميم گيري استراتژيك مي‌پردازند.

دراين فراگرد سه عنصر اساسي مطرح مي‌شود كه عبارتند از:
تدوين استراتژي‌                                                 
اجراي استراتژي‌
كنترل و ارزيابي استراتژي

 درراستاي فراگرد مديريت استراتژيك بايد، چهارعامل كليدي را كه به اتفاق موجب اجراي برنامه مي‌شود، در نظرگرفت. اين عوامل عبارتند از:

محيط اجراي برنامه(نحوه ارتباطات، سازگاري و غيره)
استراتژي و برنامه
ساختار سازماني
فرايند ارتباطات دروني سازمان

9- بصيرت و تفكر استراتژيك:
بصيرت عبارت است از آينده‌اي واقع گرايانه، متفق‌الوقوع و جذاب براي سازمان يا سرنوشتي كه سازمان بايد به آن سمت حركت كند. به بيان ديگر بصيرت آينده‌اي است كه براي سازمان به گونه‌ها‌ي مهمي، موفقيت‌آميزتر و مطلوب‌تر از شرايط فعلي آن است و مثل قانون اساسي، توصيف مكتوبي از بصيرت بنيانگذاران يك كشور است كه داراي جهتي روشن‌ و ارزش‌هاي تعريف شده است.
با اين حال تعاريف روشن و واضحي از بصيرت و تفكر استراتژي وجود ندارد. آن‌چه از جمع بندي نظرات محققين مختلف مي توان نتيجه گرفت اين است كه خروجي فرآيند برنامه ريزي استراتژيك بدون وجود تفكر و بصيرت برنامه اي بيش نيست: درعوض هنگامي كه تفكر و بصيرت استراتژيك وجود داشته باشد مي‌توان اميدوار بود خروجي فرايند برنامه ريزي استراتژيك نيز استراتژي خلاقانه و اثربخش باشد.

10- مديريت تغيير:
براساس اين نظريه، گذر از حالتي به حالت ديگر همواره با مقاومت كاركنان و ذينفعان مواجه است و لذا تغيير ازيك سيستم به سيستمي ديگر نيازمند اتخاذ تمهيدات و تكنيك هايي براي انتقال موفقيت آميز خواهد بود. اين امر بخصوص درسطوح راهبردي از اهميت زيادي برخوردار است.

11- مديريت دانش:
موج بعدي تحولات اقتصادي دركليه عصرهاي اقتصادي اجتماعي، سياسي و فرهنگي از دانش و آگاهي نشات خواهد گرفت و لذا نمي توان اين ارزشمندترين دارايي را بدون مديريت اصلي و اتخاذ استراتژي مناسب رها كرد. درشرايط اقتصادي نيز، كسب و كار مبتني بردانش داراي ويژگي هاي خاصي است كه به ترتيب ذيل مي توان برشمرد:

1- هرچه محصولات مبتني بردانش بيشتر مورد استفاده قرارگيرد، هوشمندتر مي شوند.
2- هرچه شما از محصولات مبتني بردانش بيشتر استفاده كنيد، هوشمندتر مي‌شويد.
3- محصولات و خدمات مبتني بردانش خود را با تغييرات محيط وفق مي‌دهند.
4- كسب و كارهاي مبتني بر دانش مي توانند محصولات خود را سفارشي سازند.
5- محصولات و خدمات مبتني بردانش چرخه عمر نسبتاً كوتاهي دارند.
6- كسب و كارهاي مبتني بردانش، اقدامات بلادرنگ را براي مشتريان فراهم مي سازد.

12- سازمان استراتژيست‌/ سازمان يادگيرنده :
امروزه تنها راه شركت‌ها و سازمان‌ها درراستاي كسب مزيت رقابتي و حفظ و توسعه آن‌ها، يادگيري زودتر و سريعتر از ساير رقبا است. چراكه سرعت تحولات آن قدر زياد است كه با برنامه ريزي نمي توان آن را پاسخ گفت، بلكه آحاد سازمان و سيستم هاي سازماني از‌آن‌چنان بلوغي بايد برخوردار باشند تا پاسخگوي بلادرنگ تغييرات بوده و ماندگاري سازمان در محيط متلاطم را تضمين نمايند. براساس اين تئوري، يادگيري يك مسئوليت فردي در سازمان ها نيست، بلكه مسئوليتي جمعي است كه به كليه سازمان تسري يافته است. اين گونه سازمان ها معتقدند كه فرايند يادگيري جمعي تاثير عميق بلندمدت برعملكرد سازمان خواهد داشت و بدين ترتيب مي توان زمينه كسب مزيت هاي رقابتي بيشتري را زودتر و سريع تر از رقبا فراهم ساخت.
براساس اين نظريه، يادگيري مستلزم راه كارهايي كارآمد و توام با تفكر وتعقل است كه سازمان ها را قادر مي سازد شكاف عملكرد خود را درمقايسه با ديگران با سرعت بيشتري پركرده و درعين حال به فاصله يادگيري خود بيافزايند.
در نهايت مي توان سازمان هاي يادگيرنده را به صورت سازمان‌هايي با كسب و كار مبتني بردانش، مهارت ها، ارزش‌ها، عقايد و نگرش هاي بهبود بخش، كه رشد و توسعه سازمان را دنبال مي كنند، توصيف كرد.

قواعد حاكم بر سازمان‌هاي يادگيرنده:

1- مهارت شخصي: آموزش چگونگي توسعه قابليت‌هاي شخصي براي ايجاد نتايج مطلوب
2- الگوهاي ذهني: انديشيدن به تصاويري كه از جهان درذهن خود داريم و اين كه چگونه اين تصاوير اعمال و تصميمات ما را شكل مي‌دهند.
3- ديدگاه مشتري: ايجاد احساس تعهد در گروه با پرورش دورنمايي از آينده كه مايليم به وجود آوريم
4- آموزش گروهي
5- تفكر سيستمي

13- برنامه ريزي مبتني برارزش:
ترسيم چشم اندازآينده ازيك سو به اتكاي آينده‌ي ممكن و متحمل، استوار است و ازسوي ديگر چشم‌انداز آينده در راستاي شكل دهي به آينده اي ترسيم مي‌شود كه دربردارنده‌ي ارزش ها و آرمان هاي حاكم بر ذهنيت موسسان و ذي‌نفعان سازمان است. درچنين نظامي «ارزش» متأثر از نگاه ذي‌نفعان، باورها، جهان‌بيني و ايدئولوژي مورد پذيرش آنان است. بدين ترتيب برنامه ريزي مبتني برارزش‌ها مطرح مي‌گردد.

14- شكل گيري استراتژي مبتني براستفاده ازمنابع ديگران و مكتب سازمان مجازي:
امروزه با گسترش فناوري اطلاعات و امكان بهره گيري از منابع ديگران به سرعت و بدون نياز به طي مسافت، امكان همكاري و مشاركت گروهي از افراد و يا سازمان‌ها درقالب يك سازمان مجازي فراهم شده است. لذا رويكرد شكل گيري استراتژي درسازمان هاي مجازي، يكي از مسائل مبتلا به برنامه ريزي مي باشد.

15- بومي‌سازي دستاوردهاي مديريت و برنامه ريزي استراتژيك:
از آن‌جا كه علوم اجتماعي منبعث از دستاوردهاي انديشمندان مديراني است كه براي پاسخگويي به نيازهاي جامعه خويش به نظريه سازي و حل مسئله پرداخته‌اند، لذا لزوم بومي‌سازي پاره‌اي از دستاوردهاي مديريتي براي هركشوري وجود دارد. 
در تدوين برنامه ريزي استراتژيك سازماني، بايد توجه كرد كه اركان جهت‌سازي نظير بيانيه رسالت، چشم‌انداز، ارزش‌ها و اهداف بايد مبتني برجهان‌بيني و ايدئولوژي اسلامي و  احكام و مقرراتي كه مورد پذيرش آحاد مديران و موكلان سازمان‌ها درجوامع اسلامي باشد، صورت گيرد.

سير تكامل برنامه‌ريزي:
برنامه‌ريزي درمسير تكامل خويش، دستخوش تحولاتي بسياري قرارگرفت كه طي سه دوره قابل تفكيك است.
1- محصول‌گرايي
2- بازارگرايي
3- فراصنعتي

گرايش‌هاي برنامه‌ريزي :
ويژگي‌ هريك ازدوره‌هاي مختلف، منجربه پيدايي گرايش‌هاي خاصي از برنامه‌ريزي با عناوين ذيل شدند
ارتجاعي (گرايش به گذشته)
غيرفعال (گرايش به حال)
فعال (گرايش به آينده)
و تعاملي (گرايش به گذشته، حال و آينده.)

تدوين: مريم عبداللهي
خبرنگار مديريت سرويس مسائل راهبردي خبرگزاري دانشجويان ايران
منابع:
نگرشي جامع بر مديريت استراتژيك، دكتر علي‌رضا علي احمدي، مهدي فتح‌الله، ايرج تاج‌الدين
مباني سازمان و مديريت، دكترعلي رضائيان
انتهاي پيام