اشاره:
آنچه كه در ادامه مي‌آيد حاصل گفت‌و گويي است درباره مديريت مخازن نفتي و ارتباط آن با استراتژي ملي گاز كه با مهندس اسدزاده كارشناس انديشكده اعتلاي صنعت نفت دانشگاه صنعت نفت و عضو شبكه تحليل‌گران تكنولوژي ايران(ايتان) در گروه مسايل راهبردي دفتر مطالعات خبرگزاري دانشجويان ايران انجام گرفته است. 

خبرنگار:
نقطه اتصال و ارتباط سياست‌هاي كشور در زمينه مديريت و بهره‌برداري مخازن نفت و راهبردهاي ملي گاز كشوراين واقعيت است كه مخازن نفت ما براي بقاء و بازدهي بيشتر نياز بسيار زيادي به تزريق گاز دارند. تأمين اين نياز مستلزم اتخاذ تدابير و برنامه‌ريزي جهت تأمين گاز مورد نياز به اين منظور است. خوب است كه گفت‌و گوي خود را از نتايج مطالعات شما درمورد نياز مخازن نفتي كشور به تزريق گاز و اهميت و نتايج اين اقدام آغاز كنيم.

تأخير در تزريق گاز نشانه‌اي از نبود مديريت مخازن

مشكل اساسي‌اي كه مخازن كشور در حال حاضر با آن روبرو هستند، تأخير در تزريق گاز است كه بايد طي سال‌هاي گذشته انجام مي‌گرفت، اما ما تازه به فكر تزريق گاز به مخازن افتاده‌ايم و هنوز اين كار را بطور جدي انجام نداده‌ايم. اين امر نبود مديريت مخازن را نشان مي‌دهد. اگر هم‌اكنون به فكر ايجاد سيستم مديريت صحيح نباشيم، چند سال ديگر با مشكلات جديدي مواجه خواهيم شد وبه‌ناچار راه‌كارهاي شتاب‌زده و غيركارشناسي را براي مخازن دنبال خواهيم كرد.

تزريق گاز به مخازن كشور حداقل 5 سال تأخير دارد
نابودي 2 ميليارد بشكه از ذخاير ميدان نفتي آغاجري به دليل عدم تزريق به موقع گاز

اسدزاده:
اغلب مخازن نفتي كشور براي بقاء و بازدهي بيشتر نياز بسيار زيادي به تزريق گاز دارند. برخي از اين مخازن 6– 7 سال از برنامه تزريق گاز عقب هستند. بررسي مخازن مناطق نفت خيز جنوب نشان مي‌دهد كه تزريق گاز به اين مخازن حداقل 5 سال تأخير دارد. اين مساله آسيب بسيار زيادي به مخازن رسانده و جبران آن نيز هزينه‌هاي بسيار بالايي در بردارد؛ چرا كه عمده مخازن ما داراي كلاهك‌هاي گازي (gas cap) بزرگ هستند و هر چه ديرتر به اين مخازن گاز تزريق شود، گاز و مدت زمان بيشتري بايد صرف ‌شود، تا اين تأخير جبران شود.
نمونه‌ي روشن در اين‌باره، مخزن آقاجاري است كه اگر در مراحل اوليه به آن گاز تزريق مي‌شد اين وضعيت را نداشت. بهره‌برداري از اين مخزن از اوايل انقلاب شروع شد.
در حال حاضر مطابق برآوردها به واسطه‌ي تأخيري كه در تزريق گاز ايجاد شده حدود 2 ميليارد بشكه از ذخير‌ه‌اي كه مي‌توانستيم از اين ميدان برداشت كنيم، از دست رفته است و بازيافت آن امكان‌پذير نيست.

تزريق گاز و افزايش ضريب بازيافت، سودآورترين سرمايه‌گذاري و بزرگترين پروژه بهره‌وري

تأخير در تزريق گاز به معني پايين آمدن ضريب بازيافت مخازن نفت كشور است. با توجه به حجم عظيم ذخاير نفت كشور حتي اگر يك درصد ضريب بازيافت مخازن را بالا ببريم رقم بسيار بالايي "آورده" براي كشور دارد كه در هيچ صنعتي اين سود‌آوري قابل دست‌يابي نيست. اما اين سودآوري بالا هميشه مورد بي‌توجهي قرارگرفته است.

نبود مديريت علمي مخازن
ساختار‌هاي موجود در صنعت نفت، مانع از اجراي مدل كار گروهي (Team Work) در مديريت مخزن است

اين بي‌توجهي ريشه در مساله‌ي اساسي‌تري در حوزه مديريت و مهندسي مخازن دارد كه عبارت‌ است ازفقدان مديريت علمي مخازن. مدل "Team Work "، مدل صحيح مديريت مخازن است؛ به اين ترتيب كه براي هر مخزن تيمي ايجاد شود كه اين تيم از لحظه اكتشاف مخزن تا لحظه‌ي ترك مخزن با آن زندگي كند. اما در حال حاضر اين مدل براي هيچ مخزني به اجرا در نمي‌آيد؛ نه به لحاظ نيروي انساني توانايي آن وجود دارد و نه ساختارهاي موجود صنعت نفت، اجازه اجراي اين مدل را مي‌دهد. به هيچ وجه تفكر كار تيمي در مديرت مخزن وجود ندارد.

كار تيمي براي مخازن تشريفات نيست، بلكه يك ضرورت است
مخازن نفت هم احتياج به مديريت يكپارچه مخزن (itegrated management of reserve ) دارند

براي دست‌يابي به اين هدف به ديسيپلين‌هاي مختلفي نياز داريم؛ ديسيپلين‌ زمين‌شناسي، ديسپلين حفاري، ديسپلين مهندسي مخازن و ديسيپلين اكتشاف. اين ديسيپلين‌هاي مختلف از ابتداي كار مخزن بايد باهم باشند. به مرور زمان هر چه مخزن بالغ‌تر شده و عمر آن بيشتر ‌شود، تركيب اين تيم نيز تغيير مي‌كند و به‌ تدريج مهندسان بهره‌بردار، مهندسان شيمي‌ و حتي حقوق‌دانان نيز بايد وارد كار شوند و به شكل Team Work كار كنند. اين مدلي است كه در حال حاضر در بحث مديريت مخازن در شركت‌هاي توسعه يافته و پيشرفته عمل مي‌شود؛ مانند يك بانك كه در كنار رئيس بانك، يك تحويل‌دار حضور دارد و به راحتي مسووليت‌ها انتقال پيدا مي‌كند؛ يعني داراي مديريت يكپارچه هستند. مخازن نفت هم احتياج به مديريت يكپارچه مخزن (itegrated management of reserve ) دارند و اين يكپارچگي حتي دربعد فيزيكي هم اهميت دارد به عبارت ديگر دركنارهم بودن آن‌ها نيز مهم است چرا كه جريان انتقال اطلاعات را تسهيل مي‌كند.

درحال‌حاضر شركت‌هاي پيشرفته مثل شركت‌هاي نفتي نروژ، شركت شل و تمام شركت‌هاي بزرگي كه در حال فعاليت در اين زمينه هستند، اين مدل را در مديريت مخازن خود به كار مي‌گيرند. اما در كشور ما مشاهده مي‌شود كه بسياري از مهندسان مخزن به مهندسان زمين شناس اجازه نمي‌دهند كه در مورد مخزن اظهارنظر كند و اين ضربه بسيار بزرگي به مخزن مي‌زند.

چرا نبايد زمين شناسي كه داده‌هاي پايه‌ي مخزن را استخراج مي كند، به ما بصيرت مي دهد كه به كدام قسمت از مخزن حركت كنيم،  در چه جايي حفاري انجام دهيم و به چه شكل درمخزن عمل كنيم، در تيم حضورداشته باشد!؟ و چرا ما بايد به زمين‌شناس به چشم انساني بي‌سواد نگاه كنيم كه حق نظر دادن در مورد مخزن را ندارد؟! اين‌گونه تنگ‌نظري‌ها، كه هيچ مبناي علمي هم ندارند، باعث به وجود آمدن خسارت‌هاي جبران‌ناپذيري مي‌شوند.

جدايي توليد از توسعه، نقصان بزرگ مديريت مخازن

خبرنگار:
ساختار مديريت مخازن در كشور ما چگونه است؟
اسدزاده:
ضعف عمده‌اي كه در ساختار مديريت مخازن وجود دارد جدايي بخش توليد از توسعه است. در هيچ جاي دنيا توليد از توسعه جدا نيست. جدا كردن اين دو از هم كار غلطي است. توسعه به شركت مهندسي توسعه‌ي نفت واگذار شده است، در حالي كه توليد بر عهده مناطق نفتي جنوب است.

كسي مي تواند مخزن را توسعه دهد كه از مخزن توليد مي‌كند
مديريت مخازن سيستم گردش اطلاعات درستي ندارد

هم‌اكنون به نوع مديريت مخازن در جنوب انتقادات بسيار جدي وارد است، مديريت مخازن در جنوب سيستم گردش اطلاعات درستي ندارند، اطلاعات را به طور كامل طبقه‌بندي و مستندسازي نمي كنند و كار تيمي نيز در آنجا وجود ندارد كه اين مسايل باعث جدا شدن توسعه از توليد شده است. اين امر به مخازن ضربه وارد مي‌كند. كسي مي تواند مخزن را توسعه دهد كه از مخزن توليد مي‌كند و اساسا آن تيم به نوعي مالك فني مخزن – ونه مالك حقوقي آن- محسوب مي‌شود و اين همان كسي است كه با مخزن زندگي مي‌كند و آن را بزرگ مي‌كند.

براي بخش توليد مهم نيست نتيجه مطالعه‌اي كه ديگران انجام داده‌اند چيست و برخود لازم نمي‌داند كه به آن عمل ‌كند!
شركت ملي مناطق نفت‌خيز جنوب هرگز به مطالعاتي كه توسط استات اويل (Stat oil) بر روي مخازن آن منطقه انجام شده بود عمل نكرد!

جدايي دو بخش توليد و توسعه، گردش اطلاعات را با مشكل مواجه مي كند، به ويژه در كشور ما كه بخش توسعه، اطلاعاتي را از بخش توليد مي‌خواهد، اما بخش توليد اين اطلاعات را به بخش توسعه نمي‌دهد! اين وضعيت مطالعات را با مشكل مواجه مي كند؛ از سوي ديگر نتايج مطالعه انجام ‌شده توسط بخش توسعه، در بخش توليد به كار گرفته نمي‌شود!
براي بخش توليد مهم نيست نتيجه مطالعه‌اي كه ديگران انجام داده‌اند چيست و برخود لازم نمي‌داند كه به آن عمل ‌كند! يك نمونه عيني ازنتايج اين روند طرح‌هاي مطالعاتي است كه درباره مخازن سه ميدان شركت ملي مناطق نفت‌خيز جنوب انجام شد. دراين طرح مطالعه ميادين بي بي حكيمه، مارون و اهواز را به شركت استات اويل (Stat oil) نروژ سپردند. مديرطرح، پژوهشگاه صنعت نفت، ناظرآن شركت ملي مناطق نفت‌خيز جنوب و كارفرماي آن مديريت پژوهش و توسعه‌ي شركت نفت بود. آن مطالعه انجام شد اما شركت ملي مناطق نفت‌خيز به هيچ وجه به آن عمل نكرده و نمي‌كند.

خبرنگار:
علت اين بي‌توجهي چيست؟

اسدزاده: 
معتقدند آن‌ها در بحث مخازن، متخصص نيستند‌ و داده‌هايي كه اعمال شده نادرست است! برهمين اساس، كيفيت مطالعه آن‌ها را زيرسؤال مي‌برند، اما همان طور كه بيان شد، اين‌ برخورد ناشي از تفكري است كه مطالعه مخازن را قابل واگذاري نمي‌داند. همين تفكر بود كه با شركت‌هاي خصوصي‌اي كه در بحث مطالعه‌ي مخازن ايجاد شدند، مخالفت كرد و مدعي است كه كار مطالعه مخازن را نمي توان به بخش خصوصي واگذار كرد.

مطالعات توسعه مخزن نبايد تنها توسط يك شركت انجام گيرد

خبرنگار:
به‌ نظر شما اين تفكر درست است؟

اسدزاده:
اين ديدگاه از ابعادي مي تواند درست باشد چراكه مطالعه مخزن را نمي توان تنها به يك گروه و يك تيم منحصر كرد، بلكه بايد چند گروه اين مطالعات را انجام دهند و نهايتا درست يا غلط بودن اين مطالعات بايد ارزيابي و مقايسه شود. منحصر كردن مطالعه به يك بخش و يا يك گروه غلط است. كشورهاي ديگر هم اين گونه عمل نمي‌كنند؛ الگوي علمي و موفق بدين‌صورت است كه مطالعات توسعه مخزن (Master Development Plan) را به يك شركت واگذار مي‌كنند، سپس اطلاعات توليدشده را وارد مدل شبيه‌سازي مي‌كنند ونشان مي‌دهند كه در طي 10 سال آينده چند چاه و در چه موقعيت‌هايي بايد حفرشود و در نتيجه اين تجويز سطح توليد به چه ميزان بالا مي‌رود. به عبارت ديگر يك «برنامه» مي‌دهد و تحت آن برنامه «شكل توليد» را نشان مي‌دهد. شركت ملي مناطق نفت‌خيز جنوب اعتقاد دارد كه اين MDP را نمي‌توان به كشورهاي ديگر واگذار كرد و خيلي با تعصب با اين قضيه برخورد مي‌كند. از سوي ديگر مشاهده مي‌شود كه توانمندي داخلي براي انجام اين‌گونه مطالعات هم از نظر "Data Bank" (دامنه‌ي داده‌ها) و هم از نظر سبك مطالعه‌اي كه وجود دارد با نقص مواجه‌ است و بايد اصلاح و تكميل شود.

براي هر مخزن يك تيم مديريتي تشكيل شود
نمي‌توان و نبايد اختيار منابع و ثروت كشور را بدست تيم‌هاي چند مليتي و بيگانه داد

به اعتقاد من اقدام اصلي و مهم در بحث مديريت مخزن اين است كه براي هر مخزن يك تيم مديريتي تشكيل شود و اين تيم مديريتي تعيين كند مطالعات بايد چگونه و در چه جايي انجام شود و نهايتا نتايج اين مطالعات نزد تيم مديريتي برگشته و ارزيابي شود. اين تيم بايد نسبت به كشور و منابع و مخازن آن تعلق و تعهد داشته باشد؛ يعني بايد تيمي ملي باشد تا دغدغه منافع ملي را داشته باشد.

نمي‌توان و نبايد اختيار منابع و ثروت كشور را بدست تيم‌هاي چند مليتي و بيگانه داد. براي مخزن بايد تيمي از افرادي تشكيل شود كه سال‌ها روي مخزن كار كرده‌اند و آدم‌هاي با تجربه‌اي هستند، به اين معني كه روي مخزن متخصص هستند و از ابتدا تا انتهاي مخزن با آن مخزن كار كنند. چنين تيمي است كه مي‌تواند تعيين كند مطالعات چند جا و با چه كيفيتي و چگونه شود و نهايتا نتايج آن را ارزيابي ‌كند.

در كشورهاي ديگر براي هر Asset يك تيم تشكيل مي‌دهند، اما در ايران هر مخزن را به يك نفر مي‌سپارند

در حال حاضر سبك كار در دنيا به گونه‌اي ديگر است؛ در اين الگو تعدادي منبع وجود دارد كه "Asset"(دارايي) ناميده مي‌شوند و شامل مخزن ، نيروي انساني و ساير منابعي است كه وجود دارند. اين منابع را در مدلي كه به آن Asset Modeling گفته مي‌شود، وارد مي‌كنند و نتايج اين شبيه‌سازي را در تصميم‌گيري‌هاي مديريت مخزن اعمال مي‌كنند. هنوز در ايران اين مدل بكارگرفته نشده است. در كشور ما از كل متغير‌هاي شبيه‌سازي دارايي، تنها به «مدل مخزن» اكتفا مي‌شود كه همان هم مشكلات فراواني‌ دارد. اين مدل‌ها نمي‌توانند پاسخ‌گوي مخازن كشور باشند و برخي فاكتورهاي اصلي مانند wetability يا تر‌شوندگي - كه فاكتوري تعيين‌كننده‌ در توليد از مخازن شكاف‌دار است و اتفاقاً مخازن كشور ما عمدتا مخازن شكاف‌دار هستند- دخالت داده نمي‌شود و نبود اين فاكتور در مدل‌ها آن‌ها را با خطاي زيادي مواجه مي‌كند. بحث اساسي اين است كه در كشورهاي ديگر براي هر Asset يك تيم تشكيل مي‌دهند، به طور مثال مهندس مخزن، حفار، زمين‌شناس، شيمي‌دان، مكانيك و حتي حقوق‌دان اما در ايران هر مخزن را به يك نفر مي‌سپارند.
در يك نتيجه‌گيري كلي مي‌توان گفت مديريت مخزن ابعاد مختلفي دارد كه ساختار، نيروي انساني و تكنولوژي از ابعاد غيرقابل چشم‌پوشي آن به شمار مي‌روند.

ايسنا:
اگر هم‌اكنون وزارت نفت بخواهد اين ساختار را اصلاح كند و ساختار تيمي را براي مديريت مخزن بكار بگيرد امكان آن وجود دارد؟

اسدزاده:

قطعا وجود دارد. ممكن است در ابتداي راه به لحاظ نيروي انساني با مشكل برخورد كنيم ويا در مديريت كردن با مشكل مواجه شويم، اما بايد به اين سمت برويم و چاره‌اي جز اين نداريم. در ساختار فعلي، زمين‌شناس در يك سو و حفار در سوي ديگر، بدون ارتباط سازماني و منطقي با يكديگر درحال فعاليت هستند و داده‌ها كاملا آشفته و نامنظم است. اين شرايط هزينه و زمان انجام كار را به‌شدت افزايش مي‌دهد. به اين ترتيب هرگونه هزينه‌اي براي سيستم كنوني هزينه گزاف و بيهوده و اتلاف منابع است و هيچ سودآوري نخواهد داشت. ما بايد ساختار را عوض كنيم و انجام اين اصلاحات نياز به عزم و جديت دارد.

ساختارصنعت نفت ما فاقد «نردبان ترقي فني» براي نيروي انساني است

يكي از موانع پيش روي اصلاح ساختار مديريت مخازن، نبود نيروي انساني متخصص به اندازه كافي است. ساختارصنعت نفت ما فاقد «نردبان ترقي فني» براي نيروي انساني است. نيروي انساني بعد از مدتي كه روي يك مخزن كار مي‌كند براي اين كه حقوقش بالاتر برود بايد وارد عرصه‌هاي مديريتي شود، يعني بايد يك مدير شود. در حالي كه اين متخصص مي‌تواند تا آخر عمرش متخصص همين Asset بماند و حقوقش اضافه شود. ما نبايد متخصصان را براي ارتقاي درآمد ازيك مخزن به مخزن ديگر ببريم، اين روند به مخازن ضربه مي‌زند.

انتهاي پيام