سير تكاملي مفهوم استراتژي

استراتژي واژه‌اي قديمي است. اين كلمه از واژه استراتژيا كه يوناني است گرفته شده و معني آن هنر يا علمي بود كه اميران ارتش، افسران ارشد يا اميران يوناني  با آگاهي از آن مي‌بايست ارتش يا سپاه را رهبري كنند، سرزميني را بگيرند، آن را حفظ نمايند، شهر را از تهاجم‌هاي بيگانگان حفظ كنند، دشمن را از بين ببرند. هريك از اين هدف‌ها مستلزم به كارگيري منابع خاصي بود. به همين گونه استراتژي ارتش يا سپاه را مي‌توان به صورت يك الگوي واقعي از اقدامات يا عملياتي دانست كه در واكنش به دشمن از خود نشان دهد.
يوناني‌ها مي‌دانستند كه آن استراتژي چيزي بيش از ميدان جنگ بود. امراي ارتش يونان كه از اثربخشي بالايي برخوردار و در كار خود موفق بودند، مي‌بايست مسيرهاي مناسب‌ تامين منابع را تعيين و زمان جنگ را مشخص كنند و نيز بدانند كه درچه زمان‌هايي نبايد وارد جنگ شد و رابطه ارتش را با شهروندان، سياستمداران و ديپلمات‌ها تعيين و مشخص نمايند و براين روابط نظارت داشته باشند. آن‌ها نه تنها مي‌بايست برنامه‌ريزي نمايند، بلكه بايد مرد عمل باشند. پس چون به عقب برگرديم و به يونان و يونانيان قديم توجه كنيم، مي‌بينيم مفهوم واژه استراتژيك از دوجزء‌ تشكيل شده است: برنامه‌ريزي و تصميم‌گيري اين دوجزء برروي هم پايه و اساس طرح يا برنامه استراتژيك را درسطح كلان مي‌ريزند.

رابطه‌اي را كه امروزه مديران ميان تجارت و استراتژي پيدا كرده‌اند، يك ديدگاه نسبتاً تازه است كه ازجنگ جهاني به بعد ارائه شده است، اين نگرش فراگير در ارائه استراتژي يك شبه به وجود نيامد، بلکه ديدگاه مزبور با گذشت زمان سيري‌ تكاملي پيمود.

درسال 1962 آلفرد چاندلر يك صاحب‌نظر درتاريخ بازرگاني آمريكا، واژه استراتژي را اين گونه تعريف كرد:
تعيين هدف‌هاي اصلي كوتاه‌مدت يك شركت، پذيرفتن يك مسيرعملي و تخصيص منابع لازم براي رسيدن به اين هدف‌ها
چاندلر برسه ركن اصلي تاكيد كرد:
الف) اقداماتي كه براي تامين هدف‌ها به عمل مي‌آيد
ب) فرايند دستيابي به عقايد و ديدگاه‌هاي اصلي
ج) شيوه‌ تدوين استراتژي

سازمان‌ها آن زمان با دومشكل اصلي روبه‌رو بودند، و بحث دراين است كه مديران ارشد براي حل اين دومساله چه مي‌توانستند بكنند. آن دومساله عبارت بودند از:

تغييرات وسيعي كه در ارتباط ميان سازمان و محيط رخ داده بود،
سرعتي كه سازمان‌ها از نظر رشد و بزرگي به خود گرفته بودند.

در تلاشي كه براي حل اين مساله به عمل آمد. الگوي استراتژيك مديريت شكل گرفت.

ماهيت و اهداف استراتژي‌ها:
استراتژي‌ها و سياست‌هاي سازمان ارتباط بسيار نزديكي با يكديگر دارند و بستر، چارچوب، قلمرو و تدوين برنامه‌ها و پروژه‌هاي عملياتي را تعيين كرده، بر تمام حيطه‌هاي اداره يك سازمان و قلمرو مديريت تاثير مي‌گذارند.
اگر چه استراتژي به شيوه‌هاي مختلف تعريف و تجزيه و تحليل مي‌شود و براي برنامه‌ريزي مورد استفاده قرار مي‌گيرد، اما به طور كلي استراتژي به فرآيند تعيين ماموريت، مقاصد و هدف‌هاي اساسي و بلند مدت سازمان و پذيرش جريان اقدامات و تخصيص منابع ضروري براي دستيابي به هدف‌هاي سازمان مي‌پردازد.

هر استراتژي بايد پنج خصوصيت زير را داشته باشد:
1- مهمترين هدفهاي قابل حصول
2- اولويت بندي هدفهاي مذكور
3- سياست‌هاي بسيار ضروري براي هدايت منابع و تنظيم عمليات
4- توالي برنامه‌ها و عمليات اساسي
5- راهكارهاي دستيابي به اهداف 

 استراتژي‌هاي اثر بخش بايد حول مفاهيم و مولفه‌هاي شكل يابند كه جهت و مسير حركت سازمان را تعيين كنند تا از منابع(انساني، مالي و طبيعي) براي افزايش كارايي و حصول به هدف‌ها‌ي بهتر استفاده شود. صاحب نظران علم مديريت استراتژي را با پنج p معرفي كرده‌اند:
Plan(طرح و نقشه)
ploy(صف‌آرايي)
pattern(الگو)
positron(موضع) و
perspective(ديدگاه)
اما در حال حاضرP ششم به عنوان: promotion(ترويج و پيشرفت) به اين موارد اضافه شده است كه بيانگر تداوم پنج p اوليه در بلند مدت بوده، از اين نظر حايزاهميت وافراست شاخص‌هاي استراتژي در چارچوب ششp به شرح شكل زير است.

استراتژي چيست؟
به طور كلي استراتژي ممكن است صرفاً يك تعريف نداشته باشد، اما تا به حال در ارتباط با ماهيت آن اتفاق نظر كلي وجود داشته است. موضوعات مورد توافق به شرح زير است:   

• استراتژي هم با سازمان و هم با محيط ارتباط دارد. « در فرضيه اوليه تفكر درباره‌ي استراتژي سازمان و محيط ارتباط تفكيك ناپذيري دارند.» سازمان براي مقابله با محيط متغير از استراتژي استفاده مي‌كند.
  جوهر استراتژي پيچيده است. « جوهره استراتژي، سازمان نيافته، برنامه‌ريزي نشده، غيريكنواخت و غيرتكراري باقي مي‌ماند، زيرا تغيير، شرايطي را با تركيبات جديد براي سازمان فراهم مي‌كند.»
• استراتژي بر رفاه عمومي سازمان تاثير مي‌گذارد.« تصميمات استراتژيك آن قدر مهم پنداشته مي‌شود كه بر رفاه عمومي سازمان تاثير مي‌گذارد.»
• استراتژي دربرگيرنده هر دو موضوع محتوا و فرايند است. «مطالعه استراتژي هم شامل اقدامات انجام شده يا محتواي سازمان وهم شامل فراينده‌هايي است كه به موجب آن‌ها اقدامات تعيين و انجام مي‌شود.
• استراتژي‌ها صرفاً سنجيده نيستند. « نظريه‌پردازان بر اين موضوع اتفاق نظر دارند كه استراتژي‌هاي مورد نظر، پيش‌بيني نشده و تحقق يافته ممكن است با يكديگر تفاوت داشته باشند.
• استراتژي در سطوح مختلف وجود دارد. « شركت‌ها داراي استراتژي شركتي «بايد به چه كسب و كارهايي پرداخت» و استراتژي كسب و كار «چگونه بايد در هر كسب و كار رقابت كرد» هستند.
• استراتژي در بر گيرنده فرآيندهاي فكري گوناگون است. استراتژي در بر گيرنده رويه هاي فكري(عقلاني) و همين طور رويه هاي تحليلي است. برخي صاحب نظران بر بعد تحليلي استراتژي بيش از ابعاد ديگر آن تاكيد مي كنند، اما اكثر آن‌ها معتقدند كه مهم ترين بخش از فرآيند استراتژي سازي و در واقع قلب آن همان كار فكري است كه رهبران سازمان انجام مي دهند.

تعاريف استراتژي بايد بر درك و استفاده از فرصت‌ها استوار باشند. در واقع بدون درك فرصت‌هاي استراتژيك، استراتژي امري كاملاً بي ثمر است فرصت‌ها درون مايه اصلي استراتژي‌اند و بدون آن هيچ نتيجه‌اي عايد نخواهد شد. در رويكرد استراتژي بايد دائم به دنبال فرصت‌ها بود، فرصت‌هايي كه براي سازمان منافع كثيري به همراه داشته باشد.

فلسفة استراتژي
مفهوم استراتژي زاييده فضاي رقابتي و محدوديت منابع است . انسان در جهاني پر از محدوديت زندگي مي كند صرف منابع محدود بر موضوعات غير اصلي جريمه اش واگذاري ميدان رقابتي به رقيبي است كه منابع محدود خود را بر موضوعات اصلي متمركز كرده است موضوعاتي كه نتيجه¬اش مزيت¬هاي بيشتري( نسبت به رقيب) را به همراه دارد. ماهيت استراتژي، تشخيص فرصت هاي اصلي و تمركز منابع در جهت تحقق منابع نهفته در آنهاست.فلسفه استراتژي نشان مي دهد كه درون ما ية اصلي استراتژي ، فرصت¬ها هستند . بدون دستيابي به فرصت¬هاي استراتژيك، منافع استراتژيك به دست نمي¬آيد.

مشخصات استراتژي طراحي شده:
يك استراتژي طراحي شده بايد مشخصات زير را داشته باشد:
1- يك راهنماي بلندمدت ارائه دهد.
2- مربوط به كل شركت يا قسمت هاي مهم شركت شود.
3- استراتري انتخاب شده بايد توسط مديريت ارشد مشخص گردد.
4- استراتژي بايد اجراي دائمي اهداف برجسته و نيات بلندمدت و كوتاه مدت شركت را تضمين كند.
بنابراين استراتژي طراحي شده مي توانند راهبرد مديريت باشند يا براساس آن ها تصميم گيري شود و در ژي آن به عنوان يك نطقه مرجع مطرح شوند. استراتژي طراحي شده اطمينان مي دهد كه بين مديران مختلف در زمان ها و مكان هاي مختلف بايستي هماهنگي و همسويي باشد.

سطوح استراتژي:
1- استراتژي درسطح سازمان
2- استراتژي درسطح واحد وظيفه‌اي
3- استراتژي درسطح يك واحد از سازمان

استراتژي درسطح كل شركت:
استراتژي درسطح كل شركت به وسيله مديريت ارشد سازمان تنظيم و تدوين مي‌گردد، زيرا آن گروه برعمليات و فعاليت‌هاي همه سازمان، كه بيش از يك نوع فعاليت است اشراف دارد و برآن‌ها نظارت مي‌كند.
پرسش‌هاي اصلي كه دراين سطح مطرح مي‌شود عبارت‌اند از:
شركت چه نوع فعاليت‌هايي انجام خواهد داد؟
هر واحد سازماني چه هدف‌هايي دارد؟
براي تامين اين هدف‌ها منابع را چگونه بايد تخصيص داد؟
در استراتژي كل شركت براين نكته تاكيد مي‌شود كه فعاليت واحدها درمسير كلي شركت قرارگيرند.

استراتژي درسطح واحد سازماني
دراين سطح از استراتژي به موضوع مديريت عمليات و فعاليت‌هاي يك واحد به خصوص توجه مي‌شود. دراين زمينه پرسش‌هاي زيرمطرح است:
واحد سازماني دردرون بازار مربوط به خود چگونه رقابت مي‌كند؟
آن واحد چه نوع خدمات يا محصولاتي را بايد توليد و عرضه نمايد؟
در پي تامين نياز كدام دسته از مشتريان است؟
منابع موجود را چگونه در درون سازمان توزيع مي‌كند و آن را به واحدهاي مختلف تخصيص مي‌دهد؟
در استراتژي واحد سازماني سعي مي‌شود مشخص شود كه سازمان بايد در بازار مربوط به خود چه اقداماتي به عمل آورد، چگونه اقدام كند و با توجه به منابع و شرايط موجود بازار چه راهي در پيش گيرد.
بسياري از شركت‌هاي بزرگ در سازمان‌ها و شركت‌هاي مختلف سرمايه‌گذاري‌هاي زيادي كرده‌اند و مديران ارشد اين شركت‌ها درسازماندهي فعاليت‌هاي پيچيده و مختلف آن شركت‌ها با مساله يا مشكل روبرو هستند. يك راه حل چنين مساله‌اي همانا ايجاد واحدهاي تجاري استراتژيك است كه همه فعاليت‌هاي مربوط به توليد يك محصول يا ارائه خدمت ويژه را دريك چنين واحدي جاي مي‌دهند، و آن را به عنوان يك واحد سازماني يا واحد تجاري منحصر به ‌فرد به حساب مي‌آورند. مديراني كه در سطح بالاي شركت اصلي هستند براي اين واحد سازماني استراتژيك، دستورالعمل‌هايي صادر مي‌كنند و اين واحدها، استراتژي‌ مربوط به سطح واحد سازماني خود را تدوين مي‌نمايند. آن‌گاه مديريت عالي سازمان برنامه‌هاي اين واحدهاي سازماني استراتژيك را مورد بررسي قرارمي‌دهد و اگر ضرورت داشته باشد در آن‌ها تغييراتي مي‌دهد.

استراتژي در سطح وظيفه‌اي:
درتدوين استراتژي درسطح وظيفه‌اي چارچوبي براي مديران ارائه مي‌شود كه درهريك از واحدها بتوانند استراتژي‌ واحد سازماني و استراتژي كل شركت را به اجرا درآورند. بنابراين، دراستراتژي واحد سازماني سلسله مراتب استراتژي‌ها تكميل مي‌شود. برنامه‌هاي عملياتي براساس استراتژي واحد سازماني به اجرا درمي‌آيد.

مزايا و معايب استراتژي:
هر بحثي راجع به استراتژي ناگزير به جاهاي باريك كشيده مي شود. استراتژي همراه با هر مزيتي، داراي عيب و نقص نيز مي باشد:

1- «استراتژي جهت و مسير را تعيين مي كند»
مزيت: نقش مهم استراتژي اين است كه خط مشي يك سازمان را طراحي كند تا آن سازمان بتواند با انسجام كامل به سلامت از گرداب محيط خود عبور كند و پيش برود. عيب: خط مشي استراتژيك مي  تواند مانع مشاهده خطرات بالقوه و در نتيجه پنهان ماندن آن ها شود.

2- «استراتژي بر تلاش تمركز مي كند»
مزيت: استراتژي موجب افزايش هماهنگي فعاليت ها مي شود. اگر استراتژي بر تلاش تمركز نكند، افراد به انواع مسيرهاي مختلف كشيده خواهند شد و هرج و مرج به وجود خواهد آمد.
عيب: « تفكر گروهي» در صورتي به وجود مي آيد كه تلاش دقبقاً در كانون قرار گيرد. ممكن است هيچ گونه ديدگاه جنبي براي نشان دادن ساير احتمالات وجود نداشته باشد يك استراتژي معين مي تواند به شدت در داخل ساختار سازمان تثبيت شود.

3- « استراتژي، سازمان را تعريف مي كند»
مزيت: استراتژي كوتاه ترين راه را به افراد نشان مي دهد تا سازمان خود را بشناسد و آن را از سازمان هاي ديگر متمايز سازند. استراتژي، هدف و راه مناسبي را براي درك كاري كه سازمان انجام مي دهد ارائه مي نمايد.
عيب: تعريف كردن خيلي دقيق يك سازمان ممكن است به اين معنا باشد كه آن را گاهي اوقات تا حد كليشه سازي آن قدر ساده تعريف كنيم كه پيچيدگي فراوان سيستم آن را از بين برود.

4- « استراتژي، ثبات و تداوم را به وجود مي آورد»
مزيت: براي كاهش ابهام و ايجاد نظم، استراتژي لازم است. از اين لحاظ، استراتژي مانند يك تئوري است: يعني يك ساختار شناختي براي ساده كردن و توضيح دادن جهان و پس از آن تسهيل فعاليت.
عيب: « الف والدواسون» اظهار مي‌دارد كه «ثبات و سازگاري احمقانه زاييده افكار بچه‌گانه است.» خلاقيت بي ثباتي را به وجود مي‌آورد. بايد دانست كه هر استراتژي مانند تئوري يك ساده‌سازي است كه ضرورتاً واقعيت را تحريف مي‌كند. استراتژي‌ها و تئوري‌ها خود واقعيت نيستند، اما نشان دهنده واقعيت در اذهان افراد مي‌باشند. هيچ كس تا كنون استراتژي را لمس يا مشاهده نكرده است اين بدان معناست كه هر استراتژي مي‌تواند داراي تاثير تحريف كننده‌اي باشد.

فقدان استراتژي به عنوان يك مزيت:
فقدان استراتژي را نبايد به شكست سازماني ربط داد. اگر فقدان استراتژي عمدي باشد، ممكن است انعطاف‌پذيري را در سازمان به وجود آورد. سازمان‌هايي كه نظارت شديدي بر رويه‌هاي رسمي( تشريفات رسمي) و وابستگي زيادي به آن‌ها دارند و به ثبات علاقمنداند ممكن است توانايي خود را براي ازمايش و نوتوري از دست بدهند.
مدير ممكن است از فقدان استراتژي به منظور ارسال پيام‌هاي صريح براي افراد ذي‌نفع داخلي و خارجي باب ميل خود نه براي شركت در مراسم و تشريفات منابع‌بر استفاده كند.
فقدان يك الگوي دقيق و مشخص براي تصميم‌گيري استراتژيك ممكن است متضمن تداوم اختلال در سيستم‌هاي سازماني باشد چرا كه بدون آن استراتژي ممكن است به يك دستورالعمل تخصصي تبديل شود كه انعطاف‌پذيري را كاهش داده، از يادگيري و انطباق جلوگيري به عمل مي‌آورد.

انواع استراتژي:
شكل‌گيري استراتژي به عنوان روند تحليلي شامل تعيين اهداف درازمدت و طرح‌هاي عملي درهرسازمان تلقي مي‌شود. يعني به ترتيب، ابتدا مدل‌سازي (فرموله كردن) و سپس پياده‌سازي و اجرا مدنظر قرارمي‌گيرد.
به دنبال مباحثي كه درتعريف استراتژي بيان گرديد شكل‌گيري استراتژي براساس تعريف استراتژي يعني «الگويي از اقدامات درجريان، دنبال مي‌كنيم.»

استراتژي‌هاي صددرصد مديرانه:
براي اين‌كه استراتژي محققق شده دقيقاً براساس آن‌چه كه قصد شده است، شكل‌گرفته باشد، حداقل بايد سه شرط، تحقق يابد.

نخست:
سازمان بايد داراي اهداف مشخص و روشني بوده و آن‌ها را به‌طور دقيق و روشن بند به بند منتشر نمايد.

دوم:
اهداف بايد عملاً مورد قبول همه افراد قرار گيرد، حال يا خود در پديد آمدن آن‌ها سهيم باشند يا اين‌كه نظرات مديران سازمان را پذيرفته باشند.

سوم:
بايد بتوان تاثيرات محيطي را دقيقا پيش‌بيني و كاملاً بي‌اثر نمود يا آن‌ها را تحت كنترل كامل سازمان درآورد.
شرايط سه‌گانه فوق حاكي از وضعيت اغراق‌آميز بوده و تحقق آن در سازمان بعيد است.

استراتژي اضطراري:
در استراتژي صددرصد اضطراري بايد ترتيب و نظمي عاري از نيات و اراده رهبران سازمان باشد. الگويي به اين حالت (اضطراري) نزديك مي‌شوند كه محيط، الگوهاي عملي خود را به سازمان‌ها تحميل مي‌كند.
مي‌توان اين دو استراتژي را دو قطب يك محور فرض نمود كه ديگر استراتژي‌هاي دنياي واقعي حدفاصل اين دو استراتژي (مديرانه و اضطراري) قرارمي‌گيرد. در ادامه بحث را با استراتژي‌هاي نزديك به استراتژي مديرانه شروع و با استراتژي‌هاي نزديك به استراتژي‌هاي اضطراري به پايان مي‌رسانيم.

استراتژي‌هاي ازپيش طراحي شده:
در اين نوع استراتژي، رهبران درمركز قدرت و تصميم‌گيري، اهداف خود را تا حد امكان دقيقا فرموله و پس از آن درپي اجرا و پياده شدن آن‌ها، ترجمه آن‌ها به زبان عمل جمعي با حداقل انحراف برمي‌آيند.
در اين‌جا (و فقط در اين ‌جا) يك تفكيك مشخص بين "فرموله كردن" و "اجرا و بكارگيري" وجود دارد.
رهبران براي اطمينان از انجام كار ابتدا بايد مقاصد و اهداف خود را به شكل طرح درآورده، ابهام و نارسايي‌هاي آن را به حداقل برسانند و سپس جزئيات اجرايي و نكات ريز طرح را از نظر هزينه و بودجه لازم، برنامه‌ريزي و زمان‌بندي شرح دهند تا از بروز ايده‌هايي كه تحقق آن را مانع مي‌شوند، پيش‌گيري كنند.

استراتژي كارآفرين:
از يك ديدگاه مركزي نشأت گرفته است: مقاصد رسماً تشريح نشده، فردي رهبر سازمان است كه ايده‌ها و ديدگاهايش درشرايط جديد قابل تعديل يا تطبيق مي‌باشند، سازمان تحت كنترل شخصي رهبر است و درگوشه‌اي امن و بي‌خطر از محيط قرار دارد. اين استراتژي نسبتاً مدبرانه بوده و مي‌توانند اضطراري ( و منعطف) باشند.

استراتژي ايدئولوژيكي:
ريشه در تشريك مساعي و نيات مشترك دارد: آرمان‌ها، جمعي و متعلق به كل اعضا است و به شكل مقدس و نسبتاً تغييرناپذير بوده و به‌ طور اصولي از طريق القاء و يا اجماعي شدن، كنترل مي‌شود. سازمان اغلب در تقابل با محيط عمل مي‌كند. اين نوع تا اندازه زيادي مدبرانه است.

استراتژي چتري (پوششي):
ريشه در تحمل و فشار دارد، رهبر تا حدودي كنترل اوضاع را در دست دارد، وي چارچوب‌ها و اهداف را مشخص مي‌كند و افراد درون سازمان به نيروهاي خود و يا محيط پيچيده و غيرقابل پيش‌بيني پاسخ مي‌دهند، اين نوع استراتژي تا حدودي مدبرانه و تا قسمتي اضطراري يا مدبرانه – اضطراري است.

استراتژي فرايندي (پروسه‌اي):
اين نوع استراتژي فرايندي است، يعني رهبر سازمان فقط جنبه‌هاي فرايندي استراتژي، شامل: استخدام،‌ ساختار كلي سازمان و غيره را كنترل مي‌كند، اما تهيه محتواي آن به عهده ديگر اعضا واگذار مي‌شود، اين استراتژي تا حدودي مدبرانه و تا حدودي اضطراري است.

استراتژي منفصل (گسيخته):
دربخش‌هاي دوردست و دورافتاده سازمان و يا سازمان‌هاي تخصصي پديد مي‌آيد. اعضا ارتباط كمي با يكديگر دارند.
كنترل متمركزي وجود نداشته و افراد طبق سلايق شخصي عمل مي‌كنند كه ممكن است گاهي ضد نظرات مركز باشد. استراتژي ازنظر سازمان اضطراري است ولي ازنظر افراد ممكن است مدبرانه يا اضطراري قلمداد شود.

استراتژي اجماعي:
ريشه دراجماع و اتفاق دارد: افراد از طريق توافق جمعي و تشريك مساعي چندجانبه روي الگوهاي مفيد و مناسب صحه گذاشته و آن‌ها را در غياب كنترل مركزي و معمول، به عنوان اصل مي‌پذيرند، اين نوع استراتژي تقريباً اضطراري است.

استراتژي تحميلي:
ازطرف محيط و خارج از سازمان به آن تحميل مي‌شود: محيط، الگوهاي كاري خود را از طريق تحميل مستقيم و يا از طريق پيشي جستن يا محدود كردن انتخاب سازماني برآن ديكته مي‌كند، بيشتر از نوع اضطراري است، هرچند ممكن است توسط سازمان دروني شده و به مدبرانه تبديل شود.

استراتژي يكپارچگي
الف) يكپارچگي عمود به بالا:
مقصود از يكپارچگي عمودي به بالا به دست آوردن مالكيت يا افزايش كنترل برسيستم توزيع يا خرده‌فروشي‌ها.
دراجراي اين استراتژي يكي از راه‌هاي اثربخش اين است كه شركت اقدام به واگذاري حق امتياز كند. ازاين جهت شركت‌ها مي‌توانند به سرعت گسترش يابند كه هزينه‌ها و فرصت‌هاي موجود بين عده زيادي از افراد سرشكن مي‌شود.

ب) يكپارچگي عمودي به پايين:
مقصود ازاين استراتژي به دست آوردن مالكيت يا افزايش كنترل برعرضه كنندگان مواد اوليه.
به ويژه زماني اين استراتژي مناسب است كه شركت به عرضه كنندگان مواد اوليه خود اعتماد كافي نداشته باشد، آن‌ها قيمت‌ها را بسياربالا منظور كنند يا اين كه نتوانند نيازهاي شركت را تامين كنند.
دربرخي موارد شركت‌ها به جاي به تملك درآوردن شركت‌هاي عرضه كننده مواد اوليه با تعداد زيادي شركت عرضه كننده مواد اوليه وارد مذاكره شوند اما رقابت جهاني باعث شده است شركت‌ها درمسير كاهش دادن تعداد عرضه‌كنندگان مواد اوليه برسرعت خود بيفزايند و ازاين عده انگشت شمار بخواهند خدمات و محصولاتي با بالاترين كيفيت ممكن عرضه نمايند تا بتوانند روابطي بلندمدت و بسيارمحكم با اين عده انگشت شمار برقرارنمايند.
درروش ديگري به نام تامين از خارج شركت‌ها از عرضه‌كنندگان خارجي مواد اوليه موردنياز خريداري مي‌كنند، ازهمه جا كسب اطلاع مي‌كنند و عرضه‌كنندگان و فروشندگان مختلف را به جان يكديگر مي اندازند تا بتوانند مواد مورد نياز را به بهترين قيمت خريداري كنند.

ج) يكپارچگي افقي:
دراين استراتژي شركت مي‌كوشد شركت‌هاي رقيب را به مالكيت خود درآورد و بر ميزان كنترل خود بر آن‌ها بيفزايد.
درزمان كنوني درمديريت استراتژيك يكي از شناخته‌ترين راه‌ها اين است كه شركت‌ها با يكپارچگي افقي مي‌كوشند از استراتژي رشد استفاده كنند. ادغام شركت‌ها دريكديگر، خريدن شركت رقيب و بلعيدن شركت‌هاي ديگر ازجمله استراتژي‌هايي است كه شركت‌هاي رقيب به اجرا درمي‌آورند.
ادغام دو شركت رقيب احتمالاً موجب افزايش كارايي خواهد شد زيرا اين دوشركت مي‌توانند مقدار زيادي از تشكيلات مضاعف را حذف كنند و مديريت شركت خريدار مي‌تواند هدف شركت خريداري شده را بهتر درك نمايد.

استراتژي‌هاي متمركز:
الف) رسوخ دربازار:
شركت‌ها دراجراي استراتژي‌ مبتني بر رسوخ دربازار مي‌كوشند از مجراي تلاش‌هاي بازاريابي سهم بازار محصولات و خدمات كنوني خود را افزايش دهند. اغلب اين استراتژي‌ها به صورتي گسترده و به تنهايي به اجرا درمي‌آيند و گاهي پا‌به‌پاي ساير استراتژي‌ها اجرا مي‌شوند. رسوخ دربازار شامل افزايش عده فروشندگان، افزايش هزينه تبليغات، ترويج گسترده براي افزايش فروش و تقويت روابط عمومي و تبليغات مي‌شود.

ب) توسعه بازار:
مقصود از توسعه بازار عرضه خدمات يا محصولات جديد به مناطق جغرافيايي جديد است. دراين شرايط، جو توسعه بازار بين‌الملل بسيار مساعدتر مي‌شود.

ج) توسعه محصول:
دراجراي اين استراتژي‌ شركت مي‌كوشد از طريق بهبود بخشيدن يا اصلاح محصولات و خدمات كنوني بر ميزان فروش بيفزايد. معمولاً اصلاح محصول مستلزم هزينه‌هاي بسيارزياد تحقيق و توسعه مي‌شود.

استراتژي‌هاي تنوع
به‌طوركلي استراتژي‌هاي مبتني برتنوع بخشيدن به فعاليت‌ها روزبه روز شهرت خود را از دست مي‌دهند، زيرا مديران درمي‌يابند كه نمي‌توان به راحتي فعاليت‌ها و واحدهاي گوناگون تجاري را اداره كرد مايكل پورتر از دانشكده بازرگاني هاروارد چنين مي‌گويد: « مديريت دريافت كه نمي‌توان حيوان وحشي را رام كرد. » ازاين رو، بسياري از شركت‌ها درصدد فروش يا تعطيل كردن واحدها يا بخش‌هايي برآمده‌اند كه سودآوري لازم را ندارند و مي‌كوشند بررشته تخصصي خود تاكيد بيشتري نمايند.

الف) تنوع همگون: مقصود از تنوع همگون اين است كه شركت مي‌كوشد محصولات و خدماتي جديد ولي مرتبط برمحصولات و خدمات خود بيفزايد.

ب) تنوع افقي: مقصود از تنوع افقي اين است كه شركت‌ محصولات و خدماتي جديد ولي بي‌ربط، به محصولات خود مي‌افزايد و به مشتريان كنوني خود عرضه مي‌كند. درمقايسه با تنوع ناهمگون، خطراجراي چنين استراتژي كمتر است، زيرا شركتي‌ كه دست به چنين كاري مي‌زند با مشتريان كنوني و موجود آشنا است.

ج) تنوع ناهمگون: مقصود از تنوع ناهمگون اين است كه شركت‌ محصولات و خدماتي جديد ولي بي‌ربط (نسبت به محصولات و خدمات اصلي خود) به بازار عرضه مي‌كند. برخي از شركت‌ها كوشيده‌اند ازطريق اجراي استراتژي مبتني بر تنوع ناهمگون برتنوع محصولات و خدمات خود بيفزايند، البته بدين اميد دست به چنين كاري مي‌زنند كه پس از خريد يك شركت جديد دواير و بخش‌هاي مختلف آن را، جداجدا، به فروش برسانند و دراين راه سودهايي را عايد گردانند.
رئيس دانشكده بازرگاني دانشگاه نيويورك، ريچارد وست، مي‌گويد:
بازار سهام درمسير تنوع‌زدايي گام برمي‌دارد و اين پيام را مخابره مي‌كند كه ارزش يكايك دارايي‌هاي شركت (به صورت جداگانه) بيش از ارزش كل شركت‌ مي‌شود. اين اقدام ضد هم‌افزايي بدان معني است كه ارزش كل از ارزش اجزاي تشكيل‌دهنده آن كمتر است.

استراتژي‌ تدافعي:

الف) مشاركت:
دراجراي اين استراتژي‌ دو يا چند شركت يك شركت تضامني موقت يا كنسرسيوم تشكيل مي‌دهند و از فرصت پيش‌آمده بهره‌برداري مي‌نمايند. مي‌توان اين استراتژي‌ را تدافعي تعاوني ناميد، زيرا يك شركت به تنهايي اجراي طرحي را برعهده نمي‌گيرد، اغلب:  دو يا سه شركت مسئوليت شركتي را برعهده مي‌گيرند كه به صورت يك شركت تازه تاسيس اقدام به فعاليت مي‌كند و سرمايه آن را به صورت مشترك تامين مي‌كنند.
مشاركت‌ها و شركت‌هاي تعاوني رونق زيادي پيدا كرده‌اند، زيرا شركت‌ها مي‌توانند بدين وسيله برشبكه فعاليت، ارتباطات و شبكه‌هاي رايانه‌اي خود بيفزايند. اين نوع فعاليت‌ها كه درسطح جهاني انجام مي‌شود موجب كاهش خطر مي‌گردد. كاترين هاريگان، استاد درس مديريت استراتژيك دردانشگاه كلمبيا روند روبه گسترش تشكيل مشاركت‌ها را بدين گونه شرح مي‌دهد:
درمحيط تجارت كنوني جهان كه ازيك سو منابع كمياب و ازسوي ديگر نرخ تغييرات فن‌آوري بسياربالاست، و نياز به سرمايه شدت مي‌يابد پرسش اصلي مطرح اين نيست: « آيا ما مشاركت را تشكيل خواهيم داد؟ »
درزمان كنوني پرسش اصلي اين است: «‌ باتوجه به نيازها و انتظارات ما چه نوع مشاركت و شركت تعاوني مي‌تواند از بقيه مناسب‌تر باشد؟ » و سپس بايد اين پرسش را مطرح كرد: « چگونه مي‌توان به شيوه‌اي بسياراثربخش اين نوع مشاركت‌ها را اداره نمود؟»
حتي اين شيوه يا رسم متداول شده است كه دو شركت رقيب هم براي همكاري و تشكيل شركت‌ تعاوني قرارداد مي‌بندند. براي اين‌كه دوشركت رقيب درتشريك مساعي موفق شوند، هريك از شركت‌ها بايد داراي ويژگي‌ خاص و وجه تمايز مشخصي باشد، مانند فن‌آوري پيشرفته، سيستم توزيع، واحد تحقيقاتي با توان توليد، ولي خطر بزرگ اين است كه ناخواسته فن‌آوري‌ها و مهارت‌هاي مهم، درسطح سازماني، به جاهايي منتقل مي‌شود كه ازاين نظر درسطحي پايين‌تر قرار دارند.

ب) كاهش:
 زماني يك شركت از استراتژي كاهش استفاده مي‌كند كه مي‌خواهد با گروه‌بندي جديد در دارايي‌ها و هزينه‌ها سيرنزولي فروش و سود را معكوس نمايد. گاهي اين پديده را تغيير جهت يا متحول نمودن استراتژي‌ سازمان مي‌نامند. هدف از كاهش اين است كه سازمان درزمينه تخصصي وضع خود را مستحكم نمايد. استراتژيست‌ها دراجراي اين استراتژي‌ با منابع محدود روبه‌رو هستند و تحت فشار سهامداران كاركنان و رسانه‌هاي گروهي قرارمي‌گيرند. امكان دارد شركت‌ به هنگام كاهش مجبور شود براي تهيه پول نقد موردنياز بخش‌هايي از زمين يا ساختمان‌هاي خود را به فروش برساند، برخي از خطوط توليد را كاهش دهد، از فن‌آوري پيشرفته يا دستگاه‌هاي خودكار استفاده كند، نيروي كار را كاهش دهد و سرانجام سيستم‌هاي كنترل هزينه‌ها را به كارگيرد.
اعلان ورشكستگي به سازمان اين امكان را مي‌دهد كه از دست بدهي‌هاي عمده نجات يابد و قراردادهاي اتحاديه‌هاي كارگري را بي‌اعتبارسازد.

استراتژي واگذاري:
فروش يك واحد مستقل يا بخشي از سازمان را « فروش بخشي از سازمان يا هرس كردن سازمان، مي‌نامند. اغلب، شركت بخشي از واحدهاي خود را مي‌فروشد تا براي سرمايه‌گذاري خاص يا خريد شركت‌هاي ديگر تامين سرمايه نمايد. فروش بخشي از شركت مي‌تواند به عنوان بخشي از استراتژي‌ مبتني برتجديد ساختار به حساب آيد، زيرا شركت مي‌كوشد بدان وسيله واحدهايي كه سودآور نيستند يا به سرمايه زيادي نياز دارند بفروشد يا اگر ميزان بازدهي يا فعاليت آن‌ها درخورساير فعاليت‌هاي سازمان نيست به فروش برساند.
ازآن‌جا كه شركت‌ها مي‌كوشند نقاط قوت خود را تقويت نمايند و فعاليت‌هاي خود را كمتر متنوع سازد، بنابراين استراتژي مبتني برفروش بخش‌هايي از سازمان به صورت يكي از استراتژي‌هاي بسيارمتداول درآمده است.

استراتژي انحلال:
فروش تمام دارايي‌ها به ارزش واقعي را انحلال شركت مي‌نامند. انحلال به عنوان نوعي شكست به حساب آمده است و از نظر عاطفي مي‌تواند استراتژيك بسيارمشكل به حساب مي‌آيد. ولي، شايد اقدام مزبور بهترازاين باشد كه شركت كارخود را ادامه دهد و شاهد زيان‌هاي سنگين باشد.

استراتژي تركيب:
 بسياري از شركت‌ها درصدد برمي‌آيند دو يا چند استراتژي‌ را به صورت همزمان درهم تركيب نمايند، ولي اگر دامنه اين فعاليت‌ بيش از اندازه گسترش يابد استراتژي مبتني برتركيب داراي خطرات بسيارسنگين خواهد بود. هيچ سازماني نمي‌تواند ازعهده اجراي همه استراتژي‌هايي كه به نفع شركت است، برآيد زيرا سازمان‌ها و افراد داراي منابع محدود هستند بنابراين ناگزيرند ازبين استراتژي‌هاي موجود برخي را انتخاب كنند و ازبدهي‌هاي سنگين و كمرشكن پرهيز نمايند.
درشركت‌هايي كه فعاليت‌هاي خود را تنوع يا پراكنده كرده‌اند، معمولاً زماني از استراتژي‌ مبتني برتركيب فعاليت‌ها استفاده مي‌شود كه دواير مختلف درصدد اجراي استراتژي مختلف باشند. هم‌چنين، سازمان‌هايي كه درانديشه بقاي خود باشند، مي‌كوشند از تركيبي از چند استراتژي‌ دفاعي استفاده كنند، يعني به صورت همزمان، از استراتژي‌ مبتني برواگذاري بخش‌هايي از سازمان،‌ انحلال برخي از واحدها و تجديد ساختار درسازمان استفاده كنند.

استراتژي تغيير:
درصورتي استفاده مي‌شود كه شركت از قدرت كافي براي تغيير سياست‌ها و رفتارهاي دولت برخوردار باشد.

استراتژي پرهيز:
دراين حالت شركت ترجيح مي‌دهد، بدون داشتن كوچكترين ارتباطي با دولت، درواقع آن را دوربزند و شكل خود را حل نمايد.

استراتژي همراهي:
دراين حالت همراهي با دولت دررابطه با سياست‌هاي اعلام شده براي شركت مشكل‌ساز نمي‌باشد.

استراتژي‌ اتحاد:
دراين حالت تنها راه گريز از خطر و ريسك، همانا اتحاد استراتژيك با دولت است. مثلاً سرمايه‌گذاري مشترك درشركت دولتي

استراتژي كاربر:
دركشورهايي كه نيروي كار ارزان است، معمولاً صنايع روي فعاليت‌هايي كه از نظر كاربري نيروي انساني درسطح بالايي هستند و از طرفي قيمت محصول از حساسيت بالايي درصحنه رقابت برخوردار است، متمركز مي‌شود. اين استراتژي درمورد كشورهايي كه جمعيت زيادي دارند (مثل چين يا مكزيك)، بيشتر كاربرد دارد.

استراتژي ارزش:
از تركيب كيفيت و قيمت اين استراتژي شكل مي‌گيرد. بدين صورت كه در كالاهايي كه كيفيت حائز اهميت بود، با كاهش قيمت امكان نفوذ در بازارهاي جديد فراهم مي‌شود. اين نوع كالاها معمولاً از تكنولوژي سطح بالا برخوردار هستند. نمونه‌هاي آن را دركشورهاي خاور دور (كره جنوبي و شركت هيوندا) مي‌توان مشاهده كرد.

استراتژي كم نظير:
درمورد بعضي از محصولات كه بنا به دلايلي تنها درمكان‌هاي خاص قابل توليد هستند، به كارمي‌رود. اين استراتژي عمدتاً درمحصولات كشاورزي كاربرد دارد.

استراتژي فصلي:
اين استراتژي هم عمدتاً درمحصولات كشاورزي كاربرد دارد. مثلاً صادرات سبزيجات تازه و ميوه‌هاي تابستاني در فصل زمستان به كشورهاي مرفه مانند آمريكا، كه نياز به هماهنگي ويژه بين صادركننده و واردكننده دارد.

استراتژي ارزش افزوده:
دراين حالت محصولات نيمه ساخته وارد شده و پس از انجام يك يا چند مرحله كاري دوباره صادر مي‌گردد.

استراتژي صادرات مجدد:
دراين حالت محصولات به صورت فله وارد شده و با بسته‌بندي جديد مجدداً صادر مي‌شود.

استراتژي ثبات:
به مفهوم حفظ موقعيت موجود است و اين درحالي است كه اولاً مجموعه مورد مطالعه موقعيت مناسبي داشته و تهديد خاصي درآينده متوجه آن نباشد، ثانياً امكانات و منابع لازم جهت توسعه موجود نبوده يا زمان و شرايط محيطي اجازه آن را ندهد. دراين شرايط سازمان مي‌كوشد تا با تثبيت موقعيت خود و احتمالاً كاهش هزينه‌ها و افزايش بهره‌وري به اهداف موردنظر دست يابد. لكن طبيعي است كه اين شرايط نمي‌تواند مدت‌زيادي دوام يابد، زيرا ازسويي محيط با تغييرات خود شرايط را عوض مي‌كند و ازسوي ديگر رقبا پس از مدتي به اين همزيستي خاتمه داده و سهم بازار شركت مزبور را مورد تهاجم قرار مي‌دهند.

استراتژي نوآوري:
يكي از پايدارترين روش‌هاي گسترش و توسعه، استراتژي نوآوري است. دراثر نوآوري در خدمات و ارائه محصولات جديد يا اصلاح شده به بازار، مزيت‌هاي جديد رقابتي براي سازمان ايجاد مي‌شود. اگر اين روند ادامه يابد، سازمان مي‌تواند به راحتي رهبري بازار را به عهده گرفته و ازحالت انفعالي خارج شود.

استراتژي بازنگري:
درصورتي كه از استراتژي ثبات پيروي شود، به دنبال آن و به منظور تقويت مواضع موجود از اين استراتژي استفاده مي‌شود. دراين حالت براي كاهش هزينه‌ها و تخصيص بهتر منابع با توجه به اولويت‌ها يا تقويت مواضع موجود، يك بازنگري درسازمان به عمل مي‌آيد.

استراتژي نيروبخش:
اين استراتژي از طريق خط مشي‌هاي جديد و جهت‌دهي مجدد برنامه‌ سازماني به ويژه از طريق برنامه‌ريزي استراتژيك به خصوصيات از بين رفته، نيرو مي‌بخشد.

استراتژي اصلاحي:
شامل تلاش‌هاي ناظر بر تغيير خط مشي‌ها مي‌باشد. 

 استراتژي محافظه كارانه:
براي حفظ ارزش‌ها، نهادها يا اهدافي كه در تغييرات محيطي مورد تهديد قرارگرفته‌اند، بكارگرفته مي‌شود.

استراتژي‌هاي جستاري:
اين استراتژي درپي ايجاد آينده‌اي جديد و متفاوت بوده و شامل موارد زيراست:
1- دستوركار جديد: شامل اهداف يا مقاصد بلندمدت آموزشي علمي و كاربردي مي‌باشند.
2- اقدام‌هاي جانشين: واكنشي مستقيم ولي بلندمدت در قبال يك بحران يا تضاد مي‌باشد.

استراتژي متهورانه:
شبيه استراتژي‌هاي جستاري بوده ولي كوتاه‌مدت هستند. استراتژي‌هاي مربوطه آن عبارتند از:
1- اهداف كوتاه‌مدت: كه تلاش‌ها را به ‌سوي بهره‌برداري از فرصت‌هاي كوتاه‌مدت يا غلبه بر تهديدات معطوف مي‌دارند.
2- طراحي آزمايش‌هاي كوتاه‌مدت: براي برخورد با مسائل و مشكلات مطرح مي‌شوند.
3- پيمان‌ها يا توافق‌هاي كوتاه‌مدت: ميان‌ بخش‌هاي مختلف از نظر استفاده مشترك از امكانات براي برخورد با مشكلات يا ايجاد موفقيت‌ها به كارگرفته مي‌شود.

استراتژي‌هاي نوع شرط‌ بندي:
شامل تلاش‌هاي سنجيده‌اي است كه براي مانور به سوي موقعيت مطلوب و غلبه بر مخاطرات صورت مي‌گيرد. اين استراتژي‌ها هنگام روبه‌روشدن با مشكلات فوري كه مانع از تنظيم استراتژي بلندمدت شوند، اتخاذ مي‌شوند و عبارتند از:
1- دفاع كردن در برابر خطرها يا خنثي كردن آن‌ها
2- نفوذ يا مذاكره استراتژيك درموضوع‌هاي كم فايده براي ايجاد موقعيت نفوذ در زمينه‌هاي مفيد براي سازمان
3- پيشرفت كردن يا نشان دادن عكس‌العمل كوتاه‌مدت در قبال راه‌حل فوري.

استراتژي صنايع تقسيم شده (مجزا):
صنعت تقسيم شده، صنعتي است كه از تعداد زيادي شركت‌هاي كوچك و متوسط تشكيل يافته و در بين آن‌ها بهم وابستگي رقابتي حداقل مي‌باشد. هيچ شركتي به تنهايي در موقعيت قوي‌ قرار ندارد تا تصميم‌هاي قيمت‌گذاري و توليد را تحت‌تأثير قرار دهد و به همين منظور هر شركت به دنبال بهترين استراتژي رقابتي خود مي‌باشد.

استراتژي مبتني بر آزادي عمل (راهبردي):
در شرايط رقابت‌هاي بسيارفشرده در يك صنعت، بايد با استفاده از روش‌هاي بسيار پرتحرك و پرقدرت، آن بخش از بازار را كه مورد بهره‌برداري رقبا نمي‌باشد مورد استفاده قرارداد. اين استراتژي را آزادي عمل راهبردي مي‌نامند.
نكته حائز اهميت اين است كه با شروع رقابت بايد از اقداماتي مانند جنگ قيمت‌ها پرهيز شود. جنگ قيمت‌ها، علاوه ‌بر كاهش سودآوري، براي خود صاحبان صنايع نيز مخاطره‌آميز است. كاهش قيمت تمام شده ازطريق تنزل استانداردهاي كيفي، نهايتاً جايگاه صنايع دربازار متزلزل خواهد شد.

استراتژي مبتني برعوامل كليدي:
با تجزيه و تحليل محيط پيراموني، مي‌توان زمينه‌هايي را كه سرمايه‌گذاري و تخصيص منابع شركت درآن منجر به كسب برتري قابل ملاحظه‌اي نسبت به رقبا مي‌شود را تعيين نمود.
زمينه‌ها و فرصت‌هاي مذكور را عوامل كليدي موفقيت و صرف منابع موجود درآن‌ها را به منظور كسب موفقيت برتر، راهبرد مبتني برعوامل كليدي موفقيت مي‌نامند.

استراتژي مبتني برتوافق نسبي:
درشرايطي كه كليه رقبا با توجه به عوامل كليدي موفقيت به شدت مشغول فعاليت هستند و شركت نسبت به رقباي خود، هيچ‌گونه مزيت نسبي ندارد، كسب برتري نسبي، منوط به بهره‌گيري از هرگونه تفاوت در شرايط رقابتي شركت‌ها مي‌باشد. دراين حالت وظيفه طراحان استراتژي اين است كه:
1- از برتري تكنولوژيكي يا سوددهي و امثال آن درمورد محصولاتي كه مستقيماً در رقابت با رقيب مورد نظر توليد نمي‌شود، بهره‌برداري كنند.
2- از هر نوع تفاوت در نحوه توزيع منابع و تركيب دارايي‌هاي شركت، در مقايسه با رقبا استفاده نمايند. اين استراتژي را راهبرد مبتني بر توافق نسبي مي‌نامند.

استراتژي مبتني بر ابتكارات جسورانه:
درصورتي كه رقيب درفعاليت با رشد كم يا ثابت، كاملاً جا افتاده است و از ميدان به دركردن وي مشكل باشد. دراين حالت بايد تمامي مفروضات و فعاليت‌ها را زير سؤال برد و با برهم زدن قواعد بازي و انتخاب يك راهبرد كاملاً غيرمتعارف و با چالشي جسورانه مزيت رقابتي قدرتمند ولي پنهان در فعاليت‌ها را اعم از توليدي و بازارسازي و غيره كشف و بر مبناي آن استراتژي لازم را تدوين نمود.

تمركز تك كالايي يا تك خدمتي:
نوعي استراتژي رشد است كه افزايش فروش سازمان، سودها، سهم بازار كالا يا خدمات فعلي آن را شامل مي‌شود. اين استراتژي زماني كه تقاضا براي كالا يا خدمات سازمان درحال افزايش است، موضوعيت مي‌يابد.

تنوع تركيبي:
نوعي استراتژي رشد است كه شامل افزودن كالا يا خدمات جديدي عمدتاً متمايز از كالا يا خدمات فعلي سازمان مي‌باشد. تنوع تركيبي مي‌تواند از نظر داخلي يا خارجي دنبال شود. اما در بيشتر مواقع تنوع تركيبي از طريق ادغام‌ها، خريد شركت‌ها و سرمايه‌گذاري مشترك تحقق مي‌يابد. تعداد بسيار زيادي از سازمان‌ها، استراتژي تركيبي را ترجيح مي‌دهند.

برداشت:
استراتژي برداشت براي كاهش سرمايه‌گذاري‌ها در يك محدوده خاص سازماني و دريك واحد SBU با هدف قطع هزينه‌ها و بهبود نقدينگي به كار مي‌رود. بديهي است جريان نقدينگي ايجاد شده، براي فراهم نمودن نيازهاي مالي، حوزه‌هاي درحال رشد و يا جديد سازمان، به كار مي‌روند.

استراتژي‌هاي متمركز:
 استراتژي مبتني بر تمركز برگروه خاصي از مشتريان هنگامي موفق است كه بخشي از صنعت داراي اندازه و وسعت كافي و از رشد بالقوه برخوردار باشد و سرانجام اين كه، اين موفقيت، ازنظر شركت‌هاي عمده و رقيب، از اهميت زيادي برخوردار نباشد.
شركت‌هاي بزرگ و آن‌هايي كه درسطح متوسط قراردارند تنها زماني مي‌توانند از استراتژي مبتني بر تمركز گروه خاصي از مشتريان استفاده كنند كه اين استراتژي را با استراتژي‌هاي مبتني بر رهبري در هزينه‌ها و متمايز ساختن محصول درهم آميزند.
استراتژي‌هاي مبتني برتمركز برگروه‌هاي خاصي از مشتريان زماني بسيار اثربخش خواهد بود كه مشتريان داراي سليقه‌هاي بسيار متمايز باشند و شركت‌هاي رقيب درصدد دستيابي به همين بخش از بازار نباشند.
خطرهاي ناشي از اجراي استراتژي مبتني بر تمركز گروه خاصي از مشتريان به شرح زير است: تعداد زيادي از شركت‌هاي رقيب متوجه اين واقعيت مي‌شوند كه شركت‌ توانسته است استراتژي مزبور را به شيوه‌اي موفقيت‌آميز به اجرا درآورد و درصدد ارائه نسخه دومي ازهمين استراتژي برآيند يا اين‌كه سليقه مشتريان تغيير مي‌كند و نسبت به ويژگي‌هاي محصول مزبور بي‌علاقه مي‌شوند. سازماني كه از اين استراتژي استفاده مي‌كند مي‌كوشد خدمات خاصي را به بازار محدودي عرضه كند كه اين بازار مي‌تواند به صورت منطقه جغرافيايي، بخش‌ خاصي از مصرف‌كنندگان يك محصول يا گروه‌هاي ويژه‌اي از مشتريان باشد.

استراتژي‌هاي عمومي (ژنريك) مايكل پورتر
استراتژي‌ رهبري هزينه‌ها: دراين استراتژي شركت اقدام به توليد و عرضه محصولات استاندارد مي‌كند كه بهاي تمام شده هر واحد براي مشتري (كسي كه نسبت به قيمت حساسيت دارد) كاهش مي‌يابد.
يكي از دليل‌هاي اصلي براي اجراي استراتژي‌هاي يكپارچگي عمودي و افقي اين است كه بتوان ازنظر رهبري در هزينه‌ها به منافع و مزايايي دست يافت.
درموارد زير شركت مي‌تواند، دريك صنعت، محصولاتي را با بهاي تمام شده كمتر توليد و عرضه نمايد: هنگامي كه بازار متشكل از خريداراني باشد كه نسبت به قيمت حساسيت نشان مي‌دهند، هنگامي كه براي محصولاتي متمايز مشتري چندان زيادي وجود نداشته باشد، هنگامي كه مشتريان بين محصولات با نام‌ها و نشان‌هاي تجاري مختلف تفاوت چندان زيادي قائل نمي‌شوند و يا هنگامي كه تعداد زيادي خريدار با توان‌هاي بالقوه چانه‌زدن در بازار وجود داشته باشند. هدف اين است كه محصولاتي با قيمت پايين‌تر از شركت‌هاي رقيب به بازار عرضه كرد و بدان وسيله سهم بيشتري از بازار را به دست آورد و آن گاه با بالا بردن فروش تلاش كرد شركت‌هاي رقيب را به كلي از بازار خارج نمود.
اجراي موفقيت‌آميز استراتژي « رهبري در هزينه‌ها » كارايي بسياربالا، سربار پايين، ضايعات قابل تحمل، مقداري مزاياي جنبي، دقت زياد در دادن درخواست براي بودجه، حيطه نظارت گسترده‌تر، كاهش هزينه‌ نگهداري و سرانجام مشاركت گسترده كاركنان درتلاش‌هاي مربوط به كنترل هزينه خواهد بود. برخي از خطرهاي ناشي از اجراي استراتژي مبتني بر « رهبري درهزينه‌ها » اين است كه امكان دارد شركت‌هاي رقيب از اين استراتژي تقليد نمايند و در نتيجه كل سود يك صنعت خاص كاهش يابد، پيشرفت‌هاي فن‌آوري در آن صنعت موجب مي‌شود كه استراتژي مزبور اثربخشي خود را از دست بدهد يا اين‌كه خريداران به ويژگي‌هاي ديگري به غير از قيمت، توجه نمايند.

استراتژي تمايز:
 مقصود از استراتژي متمايز ساختن محصول اين است كه محصولات و خدماتي عرضه شود كه درصنعت مورد نظر به عنوان محصول يا خدمتي منحصر به‌ فرد تلقي شوند و به مشترياني عرضه شود كه نسبت به قيمت حساسيت چندان زيادي نشان نمي‌دهند.
متمايز بودن محصول يا خدمت به اين معني نيست كه بهره‌مند شدن از مزيت رقابتي تضمين گردد، بويژه اگر محصولات استاندارد بتوانند به ميزان زيادي نيازهاي مشتريان را تامين كنند يا اگر شركت‌هاي رقيب بتوانند از شركتي كه داراي ويژگي‌هاي متمايز است به سرعت تقليد نمايند. مقصود از عرضه موفقيت‌آميز محصولات اين است كه شركت مربوطه مي‌تواند، از نظر عرضه محصول از انعطاف‌پذيري بيشتر برخوردار شود، هزينه‌هاي كمتري به مصرف مي‌رساند و آرامش بيشتري دارد. استراتژي توسعه محصول نمونه‌اي است كه شركت بدان ‌وسيله از مزيت حاصل از اجراي استراتژي مبتني بر متمايز ساختن محصول برخوردار شود، هزينه‌هاي كمتري به مصرف مي‌رساند و آرامش بيشتري دارد. استراتژي توسعه محصول نمونه‌اي است كه شركت بدان ‌وسيله از مزيت حاصل از اجراي استراتژي مبتني بر متمايز ساختن محصول برخوردار مي‌شود.
شركتي كه استراتژي تمايز را به شيوه‌اي موفقيت‌آميز به اجرا درآورد مي‌تواند قيمت محصول را نسبت به شركت‌هاي رقيب بالاتر تعيين كند، زيرا به وفاداري مشتريان تكيه مي‌نمايد.
خطر يا ريسك ناشي از كاربرد استراتژي تمايز اين است كه امكان دارد قيمت بسيار بالايي كه براي آن تعيين مي‌شود: از نظر مشتري، موجه نباشد.

بازگشت:
عبارت است از تلاش در جهت بهبودكارايي عملياتي كه در خلال كاهش موقعيت مالي سازمان رخ مي‌دهد. از جمله راهبردهاي اين استراتژي مي‌توان به مديريت تغيير، تقليل مخارج سرمايه‌اي، كنترل هزينه‌ها و غيره اشاره كرد.

تقليل سرمايه:
تقليل سرمايه غالباً وقتي به عنوان يك استراتژي به كارمي‌رود كه استراتژي‌هاي برداشت يا تدافعي ناموفق بوده باشند. اين استراتژي شامل فروش قسمتي اساسي از موسسه است كه مي‌تواند خط توليد يا يك بخش از سازمان باشد.

منابع:
دكتر محمد رضا حميدي‌زاده، برنامه‌ريزي استراتژيك ،1384 ،تهران، سمت
نويسندگان هنري مينتزبرگ، بروس الستراند، ژوزف لمپل، مترجم دکتر محمود احمدپوردارياني( عضو هيات علمي دانشگاه تهران)، جنگل استراتژي( کارآفريني در قالب يک مکتب)، 1384، شرکت پرديس 57
دكتر حسن زرگر و رقيه حسيني- برنامه‌ريزي استراتژيك فرايند محوري، 1385، شركت چاپ و نشر بازرگاني وابسته به موسسه مطالعات و پژوهش‌هاي بازرگاني

تدوين: مريم عبداللهي
كارشناس مديريت دانشكده مديريت دانشگاه تهران
خبرنگار مديريت سرويس مسائل راهبردي خبرگزاري دانشجويان ايران

انتهاي پيام